华彩提倡构建“治理+控制+宏观管理”的系统体系化集团管控，有别于土法的管控，也有别于所谓的“三分法”管控。

Ø  治理：企业的本质→资本

Ø  控制：治理延伸至管理→资本的实体化及运作控制

Ø  宏观管理：外部影响和软干预→多重资本重合的顶端优势

三维度体系化管控不仅解决土法管控无法解决的集团管控难题，同时合理的规划了母公司、集团、子公司不同的角色定位，以及权利的表达路径。

一、母公司的三种基本角色

1、出资人

集团总部作为子公司的出资人，其最基本角色是股东身份出现，作为控股股东或大股东，理所当然要对子公司的经营事项进行一定的干预，这也是母公司基本角色中最重要也是最基础的。

2、超级董事会

母公司还有一个角色定位是超级董事会，是可以干预子公司的，通过影响子公司的董事会或经理层，来表达集团总部的意愿。

3、上级

母公司还有一项容易被忽视的角色定位，通俗来讲是上级，但这不是行政级别上的上级，只是管理意义的上级，超越了法理边界，总部把子公司当作其部门，对子公司进行顶端资源配置，稀缺资源输入，换取高额回报。

二、集团的三种本质

母公司的三种角色定位也揭示了集团的三种本质：

1、出资人---资本权力。集团总部作为出资人，是子公司的大股东，是资本维度的权利。

2、超级董事会---干预组织的权力。母公司的超级董事会角色是集团干预下属组织权力的延伸。

3、上级----越过法理的利益攫取权力。集团之所以成为集团，其关键本质是要对下属组织和公司进行法理外的监管和影响。

三、权利表达路径

集团管控在具体的权利表达路径方面，三维度各有各的不同：

1、出资人---治理

母公司作为出资人的角色，主要从治理维度进行管控，集团总部通过体系设计及参与行为来表达自己的权利。

2、超级董事会---控制

超级董事会主要是从控制维度进行管控，总部借助治理及其可延伸至运作的制度安排行为行使自身对子公司的影响和权利诉求。

3、上级-----宏观管理

上级的角色定位，主要是宏观管理维度，总部通过宏观调控，协调各子公司之间的利益分配，打造价值创造型总部，促进整个集团的变革与体系整合。

四、全球实践看，母公司也是主要做这三件事

从全球来看，集团作为管控主体，主要做的事情是以下三项：

1、治理---产权与决策架构

2、控制---在预定范围内激励与约束子公司

3、人治与行政---影响力补强法理，控制

但怎么用好这几方面，使得即合乎法理，又能恰当的形成控制力是集团管控面临的难题，同时需要考虑问题是如何解决剩余控制力和剩余绩效，总部作为管控的“大脑”，需要合理的分配多方面利益，以此形成对子公司的控制力。

五、母公司管控的基础是这三种权力

母公司实行集团管控，其基础也是来源于此三项权利，分别是：

治理—法理赋予的权力

控制---法理延伸出来的制度制定及行为干预权，一经结合能力，资源，管理基础，释放出巨大能量。

宏观管理---母公司不是单纯投融资，监督服务，决策中心，那样能力与信息不对称，就是没有战略与投资精度的，而只有具有大量子公司没有的主动资本，多接资源，才能创造巨大的干预收益。

第八节集团管控的操作七流派

纵观全球的集团管控流派，总结归纳起来总共有七大流派，如下：

一、治理派

治理派主要以美国为首，对内部进行层层委托，聘用职业经理人进行管理，外部进行强有力监控，监督审核公司的运营。

二、一体化运营派

一体化运营派主要是适合全资子公司或模拟法人，集团统一管理，对集团下属的单位和企业进行内部分工，是普通企业的扩大版。

三、强势集团派

强势集团派适合集团总部能力强，有众多优质资源和市场机会，母公司通过用市场机会、竞争优势或集团资源来同子公司进行交易，以换取对下属子公司和单位的管控权利。

四、投资组合派

投资组合派的母公司类似于基金经理，对下属的单位和企业只是进行财务投资，只过问其最终的财务收益和分红回报，对企业的具体运营根本不进行过问。

五、内部控制派

内部控制派更多的适用于运营风险稍高，对质量和安全要求高的集团，重点强调企业和集团内部的运行秩序与安全。

六、经理层激励派

经理层激励派类似于治理派，所不同的是用对经理层的激励来化解集团运行过程中上下级间的信息黑洞，以尽可能的实现信息对称。

七、体系化管控派

体系化管控派不是聚焦于某一点的管控，而是通过治理+控制+宏观管理，三维度立体化考虑集团的运行情况，以治理做心，控制做骨，宏观管理做表，全面的考虑集团各方面利益分配与制度安排，追求集团整体利益最大化。

本章小结

本章主要从集团管控建立所必须的破集分权适度说、破三分法、破分权界面法、破事中管控的“四破”和集团管控理念再造的母公司应该搞服务、母公司不需要懂专业、子公司独立法人，不能管控、子公司独立运作效益更好的“四破”开始，阐释集团管控的原理，向读者介绍了建立集团管控的立集团经济、立法律架构与管理架构的分离、立管控体系对子公司权力空间的替代的“三立”。分析了为什么目前很多集团不实行管控，讨论集团不管控行不行，对目前流行的土法管控和三分法管控体系的集团管控手段进行分析，同时总结归纳了目前集团管控存在的操作七流派，为下位宣贯更有效的集团管控奠定基础。