企业不断发展，更加注重员工的个体需求与企业的目标愿景相互融合，以期达到稳定持久的发展。虽然二八原则表明了企业重点人群，但其他创造了20%利润的庞大员工，更需要激励，以提升他们为企业创造的效益。适当的流动率可以促进企业的“血液”流动，保持创新力与竞争性，但同时过低或是过高的流动率，则会给对于企业的发展带来抑制作用与不稳定因素。跳槽与激励相生相克，却也相辅相成，寻根问源才能做到药到病除。    从跳槽基本因素看员工激励
    跳槽因素很多，不同行业、不同个体对此的看法不同；同时激励受环境、时间、等外部内部影响因素的左右，各因素所占比重也不同。但大致相同的可以归结为一下两个基本。
    1.个人收益
    研究表明，大部分跳槽的首要基本原因是由于不满薪资数额或是追求更多的企业福利。这一点上，无论是国有企业或是外资企业；高技术员工还是普通职员都存在共性。需求层次理论将个人的生存需要放在首位，古语亦云，民以食为天。只有最基本的生活需求得到满足才能够进一步考虑发展其他成就目标等。虽然现在各企业的薪资水平或是国家最低补助线都有提升，但参照周边环境变化——如房价、生活固定支出的上浮；外资进驻，眼界提升等因素，薪资水平似乎永远无法达到预期水准。
    事实上，员工激励并非鼓励企业大幅加薪，既要考虑成本因素，要做到不用过多增加企业负担的同时也能满足一定福利需求，点到即止。
    处于行业氛围以及公司环境下，员工对薪资水平有基本的要求，形成参照标准。在达到行业平均薪资水平后，其他福利以及奖金将成为衡量个人收益的重要砝码。企业应该充分利用、巧妙安排，使得薪资总额不变或是增长较少的情况下实现员工满意度最高、效益最大化。
    ①工资被视作是个人价值的体现，是做为个人为公司服务而必要、必需获得的等价交换，敏感度高，但奖金及其他附加福利则被视作是额外获得。若削减基本工资就会引发很大的反感、但对奖金的敏感度则相对较低。因此，有公司会将工资数额降低、提高奖金幅度以刺激工作效率。但是工资与奖金的配比需寻求平衡点，否则容易造成员工产生出个人价值不高，奖金也不一定能拿到的消极认知。
    奖金的量度与次数成反比。一次性支付大额奖金与多次支付小额奖金，哪个容易获得更高的满足感？答案是后者。原因在于人的心理特点，若是一次性给付，则员工会更容易形成惯性比较，期待性也更高。一旦由于资金原因或是市场利润下滑等因素造成奖金减少，则一次性给付的方式会非常明显的体现出与往年的差别，同样造成的心理落差更大。少而多的方式正相反，即减少对比的程度，而且更容易满足。但必须注意奖金同样不能拆分的过小，或是给付频率一致。过小的奖金没有收获感，支付频率固定则没有惊喜感，这样不仅不能起到激励作用，反而会使得员工将奖金看成如工资一样的必须收益了。控制好数量与次数才能将奖金的激励效果放到最大。
    ②调控薪资的时段设定。无论是基本工资还是奖金福利，都需要按照工作资历以及职位做一定幅度的增长，以表示对员工工作的肯定与激励。增长幅度过小，不能产生激励效果的同时还容易让人心生不满；增长幅度过大，企业负担又会太重。有部分企业采用固定方式加薪，每年以固定比例增长。虽然能稳定人心，但是对于企业的负担较重，一旦没有实现增幅，更容易引起不满。如何设定增长幅度以及频率是稳定员工，减少跳槽的重要手段，企业应当按照自身情况设计，不要一味照搬。
    ③非现金福利。虽然重视现金收益，但同时其他的附加福利也越来越多的受到员工重视，是其个人成就以及社会地位的体现方式之一。除传统的公司外出旅游、工会劳工品等，公司配有员工健身、良好的休息室茶水间、美容保健等相关设施或是拥有商户间便利合作关系的，都能提升公司形象从而吸引更多的应聘者、稳定现有员工。在满足个人需求后，社会地位、自身价值的追求更能左右企业员工的工作效率。
    2.企业文化与环境
    跳槽的第二个基本原因则是对于企业运作方式、文化、组织结构不能够适应。
    ①企业文化。除了企业的品牌可以带来潜在的个人满足外，良好的企业环境与文化是融合剂，能将不同文化背景、思想以及教育程度的人连接起来引导他们共同完成企业目标。个人目标必须要能够融合企业文化与愿景，即使招聘时便已经做过初步筛选，但是进入公司后的文化灌输以及潜移默化的环境浸染才是真正的定音之锤。
    国内部分企业必须要改善数字决定一切的企业风气，空有口号并不具备成熟的企业文化，这不能产生带动员工积极性的助力。近来，知识型人才（指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动）。大量涌现，他们对于企业文化、氛围的要求更高。对于爆发户似发展的企业风气，很难产生认同感，只有积极务实、融洽求新的企业氛围才能激发员工的创造性与主人翁精神。
    ②组织结构。传统领导模式下的组织除了带来冗员外还无法激发员工的创造力，也不利于员工承担责任；组织革新，转为结构扁平化后能够部分授权给员工，加大员工的责任感及创造力，但同时也使得升职的几率变少，因而员工在个人成就感和社会地位方面不容易得到满足。晋升空间有限的情况下，易出现“职场3年之痒”——跳槽人员中以三年内跳槽的占多数。
    ③工作效率。企业中大多存在不合理的工作结构，常会有重复备报、意见不统一需要返工这样的情况出现，使得员工没有积极性，觉得浪费了很多的时间。而工作效率不高，安排不当，责权不明确的现象，造成忙的人更忙、闲的人却需要装忙。听从员工意见，尽力简化工作流程、提升效率，使得员工上班有充实感，有挑战性。
    从跳槽特点看员工激励
    1.跳槽具有阶段性，激励亦同
    工作年限与激励因素敏感性成反比。约五十岁的人群，潜意识里不再追求升职、地位等个人成就，较安于现状，但更容易出现工作倦怠。此类员工对公司激励敏感，追求公司持续发展、稳定的薪资以及其他非现金福利。
    在跳槽的人群中，高峰人群是35岁以下的年轻人。下至毕业生，上至一定资历的管理者。共同的特征是家庭负担不算重，尚且有勇气去重新选择改变自己的职业生涯。不同在于，新入职场的员工对于薪酬的敏感度高，但收入没有达到理想点；处理的工作琐碎，不易获得成就感；对于自己的职业生涯没有很好的规划性，常见盲目跟风，选择过渡工作。由于存在迷茫性，企业不愿意雇佣。其实他们可塑性很强——通过公司岗位培训、企业文化浸染以及成熟的组织工作结构，能够很好的塑造一个为企业量身锻造的人才。初入职的岗前培训，不应单是工作知识学习，同时应该对企业流程，晋升制度等做具体指导。让员工从正规渠道了解，形成初期职业规划，与公司目标共同前进。
    中层管理者，具有一定的资历和社会地位、薪资敏感度较前者低。加薪外更注重个人成就感的持续满足，例如给予他们一定的决策权外，还要有可持续的升职空间。
    2.信息不对称性造成沟通障碍
    民声无法传达、上层不了解实际工作过程、信息沟通不畅致使矛盾激化，欺上瞒下。
    ①技术性员工和管理型员工的激励方式不同，但必须保持两者间的公平性。对于不能量化的工作、以及团队合做密切的工作尤其需要注重信息沟通。例如，技术人员研发的新产品到产生利润，中间存在多个环节，不能完全依靠销售量量化研发绩效。管理者与技术人员当中的信息不对称性，易造成绩效评定的不公平。技术性员工除了薪资外，其二注重团队性，因而出现集体跳槽的可能性更大，管理者应注重技术人员的集体激励。
    ②近期常爆出高层经理人犯罪事件，归结原因在于职业经理人与股东之间也存在信息不对称。经理人追求自身效用最大化而忽视股东利益最大化，股东短期不易察觉，二者目标不同则激励不可行，无法有效率的推动公司发展，。如何建立有效的信息通道，以及如何设计经理人的绩效考量方式，是激励经理人能以股东利益为前提的同时满足个人效用的基础。
    从跳槽防微杜渐看员工激励
    1.培训。随着知识性员工时代的到来，竞争日益激励，员工不单满足于得到岗位，而且要获得在工作中学习、学习后提升自我的螺旋攀升式发展。除了工作知识的更新外，企业更多的开始尝试培训其他如语言、技能、交流等方面的技巧，提升员工的综合素质，也是让员工产生归属感、满足被尊重需求的重要激励手段。
    2.招聘与淘汰，是惩罚的大棒也是激励的诱因。内部晋升与外部招聘的和谐性能保证企业的稳定发展，同时能给员工带来一定的紧迫性激发员工的工作热情。淘汰制也能够激发员工的积极性和紧迫感，但是如何衡量，不因短期内的工作指标淘汰有潜力的员工，是每个企业应该在淘汰制中设计好的。尤其是保险业、金融业，“铁打的营盘，流水的兵”是我们企业只追求数字、目光短浅的弊病表现。要培养员工的实际能力，留用绩效稳定的有潜力的员工，这样的企业才能稳定长久的发展。
    3.员工关系。一味的表扬和一味的高压政策都是不能真正激发员工潜能的。研究表明，即使各国的文化习俗和思维方式不一致，但是对于胡萝卜加大棒的方式是最能够被接受，也最能够激发员工进取心、创新力的方式。管理者的风格以及公司文化浸染的工作氛围是否和睦，同样是激励员工有效工作的重要方面，这与员工流动率成反比。
    企业需要强有力的行动来贯彻激励过程的执行，这需要同时设立有效的计划、运行、监督、反馈等手段来保证激励效果的实现。激励计划的设计需要考虑到基层员工的意愿，从正面沟通，并要避免执行过程中的官僚主义、形式注意。将员工视为社会人的态度才能进行有效的激励。

作者：张隶华 孙继伟 来源：《企业研究》2010年第7期