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应对中国经济转型的思考

——写在中集集团投产26周年前夕

 

麦伯良

 

 

 

                          

 

从2007年下半年以来，国际国内一系列重大事件，强烈影响着中国经济发展，也给中集的高速发展带来了很大的冲击。从我们的判断来看，目前的困难不是阶段性或偶然性的调整，而是中国经济在全球化大背景及其深刻变化环境下, 发展到一定阶段后面临的必然转型。因此，我们要做的不仅是短期的越冬准备，还需要重新检讨我们的发展策略。只有这样，我们才能在全球经济的风云变幻中把握方向，发现机遇，才能使我们的世界级企业目标稳步推进，才能使中集基业长青。

 

过往的经济增长方式正面临着转型的挑战

过去的三十年，中国走了一条主要通过低要素成本战略参与国际经济循环的发展道路。对于改革开放之初的中国，这是一种依托自身比较优势的现实选择。事实证明，沿着这条发展之路，中国成为了全球经济一体化中一个不可或缺的角色，成为了一个有着13亿人口的中等收入的制造业大国。

但是，这样的经济发展模式也带来了一系列问题，中国在制造业上的低成本优势在一定程度上是依靠透支环境、压低人工成本、高能耗等手段取得的，这种优势是难以持续的。中国大部分制造业还集中在产业链条上低附加值的加工环节，在研发和营销等高附加值环节上我们明显不足。目前又面临着能源供需矛盾，生产资料成本飚升的巨大压力。中国经济的脆弱之处就在于既没有强大的内需，又不掌握产业价值链的关键环节，受制于人。当人工成本上升，环境成本上升，能耗成本上升的时候，压力就会增加并且难以转嫁。而从趋势上看，中国也是迟早要转变经济增长方式的，政府政策的调整，就是在逼迫企业转变增长方式。

因此，当前中国经济面临的问题，表面上在于天灾，在于政府的宏观调控，在于美国次贷危机导致的全球需求减缓，在于所谓的投机因素，但问题的根源在于经济的全球化引发的全球资源的重新配置背景下，中国经济发展到一定阶段后，增长方式遇到了瓶颈，这是一种量变趋向质变的过程，我们必须对此有清醒的认识，摒弃任何侥幸心理，主动探索转变增长方式的路径和手段，只有这样，我们才能够在最困难时刻能够存活，并且在转型过程中发现机遇并获得进一步发展。

 

经济增长方式的转型将是一个优胜劣汰的进化过程

从世界范围来看，任何一个国家在经济发展的转型阶段，都会有很多企业被淘汰出局，包括一些曾经是很优秀的企业，而一些名不见经传的企业会后来居上，把握住机会成为新的领头羊。企业竞争从根本上遵循的就是最原始的优胜劣汰、适者生存的法则。中集在90年代也是以一系列对弱势企业的兼并手段，实现了快速扩张和生产效率的提高。我们必须记住，新陈代谢的过程不会给落后者任何喘息的机会，这是历史规律。我们的全体员工要深刻认识到，如果我们不能适应经济转型的新形势，如果我们不能主动转变发展方式，我们的优势就可能变成劣势。

面临这一轮经济转型和产业升级，中国企业不仅需要大幅度提高管理和技术水平，更需要加深对行业运行规律的理解，强化对全球资源进行配置的能力。这些都不是中国企业的比较优势，中国企业与发达国家存在着几十年的差距，每一个难关的克服都需要付出巨大的资金及时间成本。对于多数中国企业来说，这是一场儿童与成人的赛跑，也是一条没有退路的比赛，只有那些最敏感、最有创新能力并且没有丧失艰苦奋斗精神的后起者才能突出重围，与对手比肩。相反，在过往发展模式中成长起来的企业，如果形成了强烈的路径依赖，那么其庞大的身躯也可能瞬间轰然倒下，在新一轮竞争中被淘汰出局。

 

严峻的外部环境是我们内涵优化的最好机会

在过去的26年里，在全体员工的努力下，中集保持了持续高速的发展势头。企业发展分为两个方面，一是内涵优化，一是外延扩张。外延扩张重点依靠资本的扩大投入，容易在短期见效。在过去相当长的一段时间内，中国经济的高速发展为中集的外延扩张创造了良好的外部环境，这也决定了外延扩张是我们过去发展的主要策略。相比之下，我们的内涵优化的提升还是很不够的。这个不够不是跟大多数中国企业比，也不是与跨国公司比，而是与我们外延扩张的速度比落后了。

企业规模每上一个台阶都会产生新的管理问题，有些问题在更快速度的外延扩张中可能被掩盖了，但问题始终没有解决，始终需要我们直接去面对，需要我们通过内涵优化来适应快速的外延扩张。否则，问题积累下去，总有一天要铸成大错。我们必须清醒地认识到，我们所提出的企业每年都要有增长的目标，不仅要体现在财务指标上，更应该体现在与财务指标相匹配的系统竞争力上，体现在一个扎实的集团化管理基础上。

外部环境的恶化，固然对企业的发展形成挑战，但是对于急需优化内涵的中集来说，也是提供了一个机会。首先，它让我们冷静下来，虚心发现别人更多的优点以及自己更多的不足。其次，它给了我们更多的思考时间。在经济繁荣阶段，外部机会多，诱惑也多。我们会忙于向短线项目倾斜，抓住机会扩张。在经济萧条阶段，少了各种机会吸引，我们可以更加关注并解决现有产业暴露出来的问题，客观上给了我们更多反思的时间。第三，它给我们整改的动力和勇气。在繁荣阶段，我们对发展中存在的问题并非一无所知，只是每一时期内企业管理的着重点不同。

困难在有准备的人面前就是机遇，外部环境的恶化，也是中集积蓄力量再次腾飞的起点。在这个机遇面前，我们不能以苦熬的心态去度过寒冬，等、靠、要的思维定势是没有出路的，我们必须以积极的姿态去适应新形势，通过产业升级去应对中国制造环境的变化，通过加强协同去开发全球化营运的发展机会，通过内涵优化去深度挖掘集团化的系统效益。

 

内涵优化比外延式发展对我们的要求更高

内涵优化相对于外延式发展挑战更大，难度更高，也是一个痛苦的过程。内涵优化的挑战来自于我们内部，需要我们进行自我否定和自我提升，需要我们在自己身上动手术，很痛也会有牺牲。内涵优化要苦练内功，要改变原来的观念、习惯和行为方式。要忍受枯燥而“无效”的流程优化，要忍受僵化和固化的痛苦蜕变过程。特别是将约束中国人的“小聪明”，约束不管白猫黑猫、只问结果不问过程管理方式。要习惯于按照制度和流程做事，要习惯于共同愿景，共享价值观和共同工作计划，要学习和习惯于团队式作战，要学习和习惯于个性的收敛和共性的放大。

在转型过程中，我们必须放弃本位，逐步实现整合化、协同化的持续发展。以车辆业务为例，单打独斗的运营方式肯定没有出路，集团化进程必须加速，运营模式重构，产品规划和专业分工，中美互动模式的深化，品牌专业化运营和流水化生产方式将是唯一的选择。在转型过程中，我们必须放弃那些从自身立场去看待战略协同那些“不可能”的理由，我们也必须去寻找出一个达成充分共识的解决方案，整个车辆集团才能够存活和发展。

管理提升的过程也蕴涵着巨大的风险，管理提升最大的优势是我们自己，最大的劣势（或者敌人）也是我们自己。我们比同行都拥有不可比拟的资源，同行很难打跨我们，打跨我们的只能是自己。我们能不能战胜自己的小我，战胜自己的既得利益，战胜自己的思维定势，战胜自己的路径依赖，战胜自己对于变革的恐惧。我们能不能以开放的胸怀，学习的态度和必胜的信念去迎接挑战，将决定我们世界级的目标能否实现。

 

共同去开发内涵优化的宝藏

过去，我们把握了机会，发展了新的业务，占据了战略要地，积累了丰富的产业经验，形成了良好的人才积淀，500亿的经营规模，国际化的基地布局，多个产业的业务框架。这些都为我们的产业内部整合，为我们各产业之间的战略协同，为我们运营结构优化和流程优化，为我们的人才团队准备了管理提升的广阔空间和舞台，将使我们在转型过程中成为一个有力的提升者和产业整合者。

我们必须认识到，我们已经成为了一家全球化营运的大企业，我们不能带着小企业的思维去适应大企业，也不能带着本土思维去适应国际化营运。运营国际化的大企业，我们必须坚定不移地集中资源在系统效率上狠下工夫，把大企业应该发挥的系统效益充分开发出来。在激烈竞争中，作为国际化营运的集团式企业，改变行业的游戏规则，选择合适的发展模式，强化规模优势和专业分工，开发内部协同优势，才是我们的竞争力所在。看一看我们集装箱产业工艺技术上的不断突破带来了怎样惊人的效率，在生产运营上内涵优化的成功实践也预示着集团运营内涵优化的巨大潜力和空间。一个开发严重不足的管理富矿等待我们自己去深度挖掘，在这个富矿的开发过程中，中集将发展成可以管理1000亿规模的组织能力和支持1000亿规模运营的人力资源团队。