客户从来不会为供应商的成本买单，客户只会为产品的价值买单。但是随着竞争日趋激烈，企业普遍面临客户要求越来越高而价格难以有效提升、原材料价格及人力成本不断上涨，这些都在蚕食企业的利润空间。如何将成本更有效的分配到产品价值点上，突出企业的价值优势，而非一味的降低执行性成本，已经成为越来越多的企业财务管理者面临的挑战。另一方面，当企业面临成本困局，如何有效的向决策者提出切合本企业实际的建议，也是提高财务部影响力的重要途径。

铂略咨询以一家拥有三个分公司、二个国内子公司、一个海外子公司的“总—分”架构的集团型货车制造企业为案例为大家讲解成本管理。

2013年国际、国内市场经济形势复杂多变，铁道部机制改革给企业带来了深远的影响，短期看订单锐减，长期看有限的市场需求使得竞争日趋白热化，低成本战略将成为至胜的关键。我们以案例公司实际情况从建立目标成本管理、推行标准化成本、科学的数学模型、严格的绩效管理等几方面，阐述如何精细化企业集团成本管理，实现成本领先战略的粗浅认识。

一：建立成本费用管理框架、统一成本核算及资源平台

　1.建立成本费用管理框架

　　根据公司总分架构和集权管控模式，建立责权利均衡、多级分层分口成本费用管控系统，公司第一层级为公司总部财务管理部，负责整体成本费用管理，包括确定目标成本、费用指标、成本费用分析、调整及督促审核等，第二层级为分、子公司，其中分公司为成本中心，负责本单位的成本费用，子公司为利润中心，自行负责以上各项管理职能，总部予以指标控制。这样的成本费用管理框架，利于总部集中优势资源抓管理重点、难点，提高了总部的管理效率，调动了总分两个层面的积极性，改善了集权财务管理方式下过长延伸管理触角，浪费资源、分散精力，降低管理效率的缺点。

　　2.统一成本费用核算、管理及开支标准

　　由于历史、地域和产品品种不同，组建集团企业前各单位的成本核算方法、费用开支标准、工资福利水平、财务审批程序等财务政策差别很大，使成本费用分析、预算、绩效、对标等财务管理工作不能施展。因此组建时应统一各单位的科目、凭证、账簿、报表、成本核算等会计基础工作;制定成本费用核算与管理办法，在充分考虑历史及地域差别的同时统一各项标准;建立内部管理会计报表及分析模板，内容涵盖产品成本、边际贡献、各项费用汇总表，统一格式便于后续对标、财务分析、绩效考核等成本管理。

　　3.建立共享、高效、监控性电子资源平台

　　电子信息资源平台是提高工作效率、提升财务信息准确及财务管控的重要工具，集团企业信息量大、管理层级复杂、管控重点繁多，因此建立共享、高效、监控性的电子资源平台尤为重要，我公司在整合初期即明确各分子公司采取ERP电子信息资源平台，在统一的平台上，我们统一设置了生产、物流、设计、工艺、仓储、财务总账、应收应付、成本核算等管理模块，所有单位数据源头输入，资源共享，极大的提高了工作效率;特别是针对成本管理，我们开发了产品报价系统、定额成本制订、目标成本差异分析、产品边际贡献分析、绩效考核等子模块，可以在极短的时间内完成产品报价、目标成本的制订、各类成本效益分析及绩效考核，提高了集团企业的成本管控效率及力度。

二：以利润优先为导向，建立产品目标成本管理

1.合理确定目标

　目标是个人、部门或整个组织所期望和应该达到的结果。没有目标，部门及员工没有约束也没有动力，企业将停滞不前被时代淘汰，因此成本管理首先要科学确定目标，目标的表现形式很多，如定额成本、先进成本、历史成本、计划成本等。确定目标成本的方法通常有：(1)按标准工艺消耗量水平制定的定额成本;(2)选择某一先进成本作为目标成本，它可以是同业同种产品的先进成本，也可是本企业历史最好的成本水平;(3)根据企业的历史成本结合未来的成本降低措施和上级下达的成本降低任务进行综合测算确定;(4)先制定目标利润，从产品销售收入中减去目标利润，就是要努力实现的目标成本。

　集团企业产品大多公司结构复杂、品种较多，因此应结合公司结构及产品特性制订不同的目标，我公司具备“总—分”架构，因此分公司作为成本中心，仅负责制造阶段成本，目标是按工艺部门核定的工艺消耗定额制订，即只考核分公司消耗量的差异，集团企业成本管理关注的重点应是总部设计和工艺成本如何设置目标，我公司对总部技术部门单独设置了目标成本，即对成熟产品、新产品按不同的原则制订目标，成熟产品在考虑企业工艺标准的基础上按企业历史与同行业先进孰低的原则制订，对新产品充分体出利润优先导向，目标成本即等于销售价格减目标利润，并且在不同阶段对目标利润进行调整，在合同签订阶段根据投标报价情况确定目标利润，在设计阶段开展公司级评审确定产品设计方案并调整目标利润，当报价阶段目标利润与实际设计方案确定的目标利润出现偏差时，分析变化原因，分清责任部门，不断促进新产品市场报价及产品设计精细程度，促使新产品成本的不断优化，为顺利开拓新市场奠定了基础。

2.企业集团目标成本的绩效管理

　目标成本制订后需要制订相应的绩效管理，否则目标不被执行将成为一张空头支票，集团企业要根据自身的目标成本管理对应建立绩效管理，体现源头控制，目标成本考评应向设计、工艺源头延伸、产品成本责任中心向总部技术部门延伸，在实现两个延伸的基本要求下，对目标成本指标按照责权利对等原则，总部财务部门责任范围为全部产品，工艺部门责任范围为所有新产品和自主研发的成熟产品的持续优化，设计部门的责任范围为自主研发的新、老产品，和工艺部门相区别的是设计部门对没有主导设计权的新产品不承担设计成本管理职责，主要是考虑设计方案采取行业统一标准，不能自主调控，因此不宜设置成本绩效目标。对设有项目部的集团企业还应对项目部管辖范围的产品设置成本绩效目标。

　三、发挥集团优势，推行标杆化管理

　集团企业应充分利用异地同质产品生产的特有优势，开展成本费用、制度、流程对标，突破传统对标局限，重组标杆，学优去劣，优化标准管理。定期组织公司内同质产品开展工艺消耗定额、采购价格、制造消耗、费用发生情况对标，组织非同质产品企业开展制度、管理流程对标，针对差距，采取优化工艺定额、拓宽采购渠道、控制采购成本、完善制度流程等措施，取长补短，移植优势资源，促使企业整体管理水平的齐步快速提升。

铂略财务培训出品的本课程运用丰富的案例分析，帮助学员跳出传统的成本控制框架，以价值链和战略管理的视角分析和控制成本，从源头上控制或避免无效成本发生，学会和掌握实际工作中的成本管理思路和方法。