杜邦公司_DuPont Company_杜邦_DD_DuPont


杜邦公司（英语：DuPont，全称E. I. du Pont de Nemours and Company，NYSE：DD）是世界排名第二大的美国化工公司，前身是创办于1802年7月的杜邦火药厂；1915年成立杜邦公司。一战时期，从军火生产中获取暴利，扩充为世界著名的化工垄断组织。在20世纪带领聚合物革命，并开发出了不少极为成功的材料。杜邦亦在冷冻剂工业有重要角色，开发及生产氟利昂系列，及其后对环境保护性更高的冷冻剂。杜邦在颜色工业上创制了合成色素及油漆如ChromaFlair。

杜邦公司是一家以科研為基礎的全球性企業，提供能提高人類在食物與營養，保健，服裝，家居及建築，電子和交通等生活領域的品質的科學解決之道。由法裔移民EleuthereIreneeduPontdeNemours於1802年在美國特拉華州創立。，在全球70個國家經營業務，共有員工79,000多人。全世界遍佈70個國家開展業務，有135個生產和加工設施。在美國有40多個研發及客戶服務實驗室，在11個國家有超過35個的實驗室。以廣泛的創新產品和服務涉及農業、營養、電子、通訊、安全與保護、家居與建築、交通和服裝等眾多領域。

　　杜邦公司橢圓形標誌、杜邦TM、及 SUVA?均為美國杜邦公司及其關聯公司之註冊商標或商標。

　　兩百年前，杜邦主要是一家生產火藥的公司。一百年前，我們的業務重心轉向全球的化學製品、材料和能源。今天，在杜邦進入第三個百年時，杜邦提供的是能真正改善人們生活、以科學為基礎的解決方法。只要仔細地看一看您家中周圍的一切，您就會發現杜邦的印跡。

　　我們適應變化的能力和我們對科學永無止境的探索，使得我們在兩個世紀的歷程中成為世界上最具創新能力的公司之一。然而，面對不斷的變化、創新和發現，我們的核心價值卻始終保持不變，這就是致力於安全、健康和環境、正直和具有高尚的道德標準以及公正和尊敬地對待他人。

　　為促進公司持續發展的能力，杜邦公司於2002年2月組建五個根據市場和技術劃分的業務增長平臺，並設立一家紡織品和室內飾材全資子公司。

　　這五個增長平臺是：杜邦電子和通訊技術、杜邦高性能材料、杜邦塗料和顏料技術、杜邦安全防護、杜邦農業與營養等五個業務集團。

　　杜邦公司董事長兼首席執行官賀利得先生指出：“我們的業務增長平臺將更貼近市場和技術，服務於杜邦的長期戰略目標。重組將使杜邦以更高的效率與能力進行技術創新，為股東創造價值。”


杜邦公司發展簡史
1788年,16歲的E.I.杜邦在法國埃松省的化學家安東尼·拉瓦錫實驗室當學徒。年輕的杜邦很快掌握了火藥生產技術。
1802年7月19日從法國移民到美國特拉華州後，E.I.杜邦在白蘭地酒河邊買了一塊地，開始建造他自己的火藥廠。公司發行股票18股，每股2000美元，共集資3.6萬美元。
1804年5月1日，杜邦開始生產並銷售火藥。
1805年第一批火藥出口到西班牙。
1811年火藥年產量達20.4056萬磅，銷售額達12.2006萬美元。杜邦是美國最大的火藥生產商。
1902年當公司總裁尤金·杜邦去世後，幸存的合伙人決定將股票出售給出價最高者。公司創始人的三個曾孫托瑪斯·克萊蒙·杜邦，阿爾弗雷德·伊雷尼·杜邦和皮埃爾·塞謬爾·杜邦買下了杜邦公司。這三兄弟制定了杜邦公司向新的方向發展的計劃。他們建立了東部實驗室，這是美國最早的工業實驗室之一。
1903年在白蘭地酒河畔老火藥廠邊上建立起了第二個主要的研究中心---中央實驗站，以利用公司在化學纖維素方面的知識來擴大公司的產品品種。
1904年杜邦開始生產清漆和其他非炸葯類產品。
1923年杜邦從一家法國公司獲得玻璃紙生產權後成立了杜邦玻璃紙有限公司。4年後杜邦的研究人員黑爾·查爾查使得玻璃紙能夠防潮，使玻璃紙從簡單的裝飾性包裝材料成為大受歡迎的有效的食品包裝材料。對薄膜和噴漆的研究產生了一種新的快幹型汽車噴漆Duco?，這加快了汽車生產的速度，並帶給消費者更多的色彩選擇。
1930年杜邦研究人員阿諾德·科林斯和華萊士·卡羅瑟斯發明瞭一種通用合成橡膠氯丁橡膠。兩周後，研究人員朱利安·希爾首次發明瞭一種合成纖維，這種纖維成為尼龍的前身。
1934年在實驗站設立了哈斯克爾工業毒理學實驗室，該實驗室於1935年建成，開始時有20個研究人員。
1935年研究人員傑拉爾德·伯切特和華萊士·卡羅瑟斯發明瞭尼龍，一種新的“合成真絲”。經過多年緊張的開發，終於在1939年紐約世界博覽會上向公眾展示了尼龍。
1937-1938年研究人員發明瞭一種堅韌的多用材料氟聚合物樹脂杜邦?特富龍?，一種用於汽車安全玻璃的新塑料杜邦?Bautacite?PVB中間膜，和丙烯酸類樹脂杜邦?Lucite?。
1946年第二次世界大戰打斷了尼龍的生產，戰後當百貨店開始銷售這種光滑的長統襪時，女士們為了購買它們而排起了長隊，有時甚至幾乎到了瘋狂的程度。
1952年杜邦開發出一種特別結實、耐用的塑料薄膜杜邦?MYLAR?聚酯薄膜，使用範圍包括錄音帶、緊密包裝和電力絕緣材料。新成立的紡織纖維部的業務非常成功，很大程度上是因為開發出新的防皺，洗後不用熨的合成纖維，如杜邦?Dacr?n?和杜邦?Orlon?丙烯酸纖維。
1958年國際部成立，公司開始進行大規模海外投資。
1959年推出了杜邦?萊卡?牌彈性纖維。萊卡?可以伸長到其原長度的五倍，放鬆後能恢複原狀。
1967年新的絕緣產品杜邦?特衛強?牌防護材料和杜邦?Nomex?牌纖維開始投產。特衛強?是一種非常結實、耐用的片材，可用於包裝、信封、旗幟和建築密封。Nomex?阻燃纖維和片材是用於勞保服裝、高性能水管和高溫電路的理想材料。
1968年杜邦?Riston?乾膜已經商業化，極大地提高了印刷線路板的生產效率。
1969年開發出杜邦?可麗耐?面材，該材料是無縫隙材料，防污、防刮和防燙，可用於櫃臺錶面，水池、和其他建築材料。在月球上行走的宇航員穿著25層夾層製成的太空服，其中23層是杜邦材料。
1971年用杜邦?凱芙拉?牌纖維製作的防彈背心經過15個警察局的測試。Kevlar?的張力是鋼的五倍，適用於電纜、強力輪胎、船殼和噴氣機翼。
1981年杜邦收購了大陸石油公司CONOCO INC.，使公司和資產和收入增加了一倍。80億美元的收購當時是美國史上最大的收購。
1982年杜邦擴大了其農業產品品種，開發出新一代成本低、毒性小的殺蟲劑：杜邦?Glean?。
1987年查爾斯·彼德森獲得諾貝爾化學獎。
1990年杜邦同默剋制藥公司成立醫葯合資企業。
1997年作為公司投資生物科技戰略的一部分，杜邦收購了世界領先的種子生產公司先鋒種子國際公司的部分股份。杜邦收購了大豆蛋白主要供應商國際蛋白質技術公司。
1998年杜邦收購了默剋制藥公司在合資企業中的股份。杜邦醫葯公司首次推出了每天只需服用一次的治療HIV和艾滋病的新藥Sustiva?。
1999年美國食品和藥物管理局批准了杜邦公司的申請，認為大豆蛋白同減少心臟病有關，在大豆蛋白食品上可貼上健康食品標簽。食品公司開始使用杜邦生產的杜邦?Supro?品牌的純大豆蛋白作為一種添加劑。杜邦收購了赫斯特集團的塗料公司赫伯茲公司。杜邦百分之百地擁有了先鋒國際種子公司。從大陸石油公司撤資。
2000年杜邦?Sorona?是杜邦3GT技術的名稱，在杜邦技術庫中是最先進的聚合物平臺。杜邦將同有限的合伙人採用這項技術用Sorona?生產纖維。
2002年公司慶祝成立200周年。

變——200多歲仍然是“小杜”
　　人類的生命極限大概在百歲左右，而對於企業來說，一般公司的壽命也就在10年以內，全球較著名的跨國公司能夠活過50年的也沒有幾家；杜邦已經是一家200多年的老公司了，其基業常青的秘訣何在？200多歲的老杜邦是如何保持“小杜”的活力和強健體魄的？

　　杜邦之所以能夠保持年輕態，很重要的一點就是“隨變”，而不是“僵化”。正如杜邦公司董事長兼首席執行官賀利得說的那樣：“我們決意要建立一個世代延續的公司。很多觀察者想把杜邦標簽為這樣或那樣的公司。我們是一個化學公司嗎？我們將要成為一個生物科學公司嗎？從很多方面來說，這些都是錯誤的提問。正確的提法應該是：‘我們是一個強大的，在世界範圍內探索人類基本需求併為之提供解決之道的公司嗎？’對於這個問題的回答是大聲說‘對！’”

　　杜邦的發展史也大致如此：在19世紀，它是靠生產炸葯發家致富的，到了20世紀，它的主業已經換成了民用化工產品；進入21世紀，開始全力向生物科技領域進軍；其在全球的定位和形象也隨之變化，從人類痛恨的“火藥製造商”，一舉變成為人類“生產優質產品，開創美好生活”的親密愛人，現在又變成了“創造科學奇跡”的時代英雄。服裝由於有了萊卡?而有了彈性，家庭裝飾由於有了杜邦Tyvek?特衛強?而擁有透氣性，運動員由於穿上帶有杜邦CoolMax?材料的運動衣而創造了新記錄，杜邦正全力將在實驗室里創造的科學奇跡轉化為全新的生活概念和時尚，使人類生活得更美好、更舒適。

　　貫穿杜邦200多年創新飛躍發展史的永恆基調是杜邦的核心價值，也就是謀求解決困擾人類的“安全、環境”和制約企業發展的“以人為本、職業道德”等一些最基本的大難題，猶如哥德巴赫猜想一般，看似簡單、貌似容易，實際上，是根本的問題，是最重要、最有效的解決之道。

　　杜邦是全球安全行業的領軍人物，它是最早為生病和受傷的工人聘請醫生的企業主之一，它最早提出了安全生產的理念和流程，最早開始統計工作內和工作外的工傷事故，並開創了為不幸罹難的員工家屬提供養老金的先例，其早在1994年就設定了"零目標"，務求在二十一世紀實現工傷、職業病及環保事故的零記錄。杜邦現在已經成為全球工業安全的標準，被所有知名公司爭相模仿和學習，並正成為全球公司在安全領域的一面明鏡。

　　國際社會日益興起和發展的“企業社會責任”運動，正在成為一種新的潮流；有責任感的跨國公司很多，但是能夠將責任感主導的核心價值觀轉化為自己的核心業務和核心競爭力的公司卻很少。當其他跨國公司和競爭對手還在為生存而奮鬥，還在提升技術和完善制度上下功夫，還在以“利潤最大化”為目標的時候，杜邦公司已經開始以“社會綜合價值最大化”為公司的發展戰略導向，杜邦不斷強化公司責任的最終目的不單單是為了一時的獲利，而是旨在提升其綜合競爭力，謀求可持續發展。



　　杜邦是一家典型的戰略導向型公司，其最成功之處就是戰略眼光的超前和獨到，有許多公司喜歡抓住過去不放，而杜邦更喜歡抓住未來。杜邦對與未來發展戰略不相匹配的產業採取了非常果斷的處理手段，曾經賣出了與公司發展戰略相悖，卻能獲取高額利潤的石油業務，現在又賣出了最賺錢的萊卡；看似很傻，但是在歷史上能夠成就豐功偉業的優秀企業大都有一種看似“犯傻”的愚蠢舉動，但是不要忘了，大象無形、大智若愚的古訓。

　　杜邦的發展方向是要成為一家全球領先的、可持續增長的科學企業，其戰略決策不單單是從一個行業的發展趨勢著眼，更強調根據時代的主流趨勢來確定自己將進入的領域，根據未來人類的消費取向來確定自己的業務組合。從杜邦歷史上的三次重大轉型就可以發現其中的規律：杜邦誕生之時，正處於戰亂頻仍的年代，杜邦當年聚力生產火藥，就是為了助力美國能夠贏得戰爭的勝利；在戰後美國經濟騰飛之時，杜邦開始全面轉向民用化學品生產，提供各種各樣、豐富多彩的高科技產品，提高美國人民的生活情趣和質量；現在隨著世界經濟走向生命科技時代，人們更加重視身體健康、生活品質，杜邦開始全面向生物科技企業轉型，將生物科技融入過去已經擁有的一些技術中去，通過雜交、嫁接產生更多的既利於環保、又有利於健康的新科學生活解決方案。換句話說，杜邦正以知識密集的方法來解決人類的生存和生活問題，以最少的資源去創造最高的價值。這必將引發一場新的科技與工業革命。

　　從杜邦在美國的發展史可以清晰探知：美國需要一個什麼樣的杜邦，杜邦就會成為一個什麼樣的杜邦，在美國曆史中，不論是世界大戰，還是戰後的全球競爭，杜邦不斷地重覆的就是這個簡單邏輯。隨著美國向西部的推進，修建鐵路、建設運河網、開挖煤礦、到加利福尼亞淘金，對火藥的需求日益增加，杜邦也漸漸成了世界最大的火藥生產商之一；戰後，杜邦確立了“為美國消費者服務”的新目標，因為美國進入了消費者時代，杜邦要跟上轉變了的美國，自己就必須轉變。又一次地，杜邦把自己和美國的變化緊緊捆在了一起。20世紀20年代，美國人找到了尋找樂趣的新方式，杜邦為此推出了所有參與新興休閑活動所需的配件用品，幫助美國人更好地享受生活。

　　杜邦新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，發展新的產品品種，爭取巨額利潤。


　　杜邦公司是一家以科研為基礎的全球性企業，提供能提高人類在食物與營養，保健，服裝，家居及建築，電子和交通等生活品質的科學解決之道，從兩百多年來積累的經驗、知識和品牌中創造新的價值。只要仔細地看一看您周圍的一切，就會發現杜邦的印跡。杜邦提供的是能真正改善人們生活、以科學為基礎的解決方法。

　　杜邦始終堅持認為，作為一家謀求可持續發展的科學公司，就要在不斷為社會創造價值的同時減少對環境的影響，要達到這個目的，研究與發展生物科技，並使之與材料科學及電子科技充分結合，是實現可持續發展的重要手段。杜邦正研究在不消耗自然資源的前提下，結合生物科技、物理學、化學、工程科學及電子科技，建立科技發展平臺，拓展新的業務、新的生產過程以及新的產品與材料。

　　2004年初，杜邦就已經對其全球業務結構進行了重新整合，將所有的業務調整為電子和通訊技術、高性能材料、塗料和顏料技術、農業與營養、安全防護五大業務平臺。為此，杜邦進行了大規模的重組，涉及到全球600多億美元的業務剝離和資產併購業務，甚至賣掉了仍能獲取巨額利潤的石油業務和萊卡，承受了暫時的劇痛，其最終目的就是要通過整合一系列平臺出來，既便於瞭解各個行業的發展規律和走向，又可以惟一的平臺來服務於特定的行業和領域，並不斷向市場和客戶強化杜邦的新發展模式“不管產品和服務原先屬於哪一個業務領域，都是來自同一個杜邦。”同時，通過不同業務的交叉配合，創造出一些跨業務的發展領域，尋找到新的發展機會，並使不同部門的員工之間能夠形成凝聚力，來達成新的戰略目標。


　　杜邦中國是最早進入中國的跨國企業之一，也是一家最中國化的跨國公司，其超常之處是已經跳出了核心科學技術的局限，開始放眼全球，讓全世界資源為其所用，修煉和打造整合全球資源的能力，中國的市場資源無疑是其全球價值鏈中至關重要的一環。

　　一流傑出的運營團隊、隨機應變、與時俱進的能力以及先進的管理理念，固然是杜邦中國保持競爭力的重要法寶；但是，最重要的還是杜邦對中國市場始終抱有一種敬畏、學習的態度，對消費者、對競爭者、對市場有充分的瞭解。因為中國市場可能是世界上競爭最激烈的地方，競爭的立體感、複雜性、殘酷性都可圈可點，日本、南韓、新加坡的市場變動都沒有中國這樣“波瀾壯闊”，杜邦通過對中國市場的零距離、多接觸點的觀察和領悟，才逐步將中國文化融入自己的骨子裡，才能有今日獨具特色的營運、投資、贏利模式。

　　杜邦已經將其全球第三個研發重心建在上海，在中國的投資力度不斷升級，杜邦中國正伴隨中國經濟快速成長，中國市場也正成長為其全球佈局的核心。


　　杜邦中國發展戰略的最大特點就是通過系統整合，來達到全面市場控制的戰略目的。控制了市場就等於建立了長期的競爭優勢，就等於確保了長期的利潤流。誰擁有控制權，誰就能將產業鏈中最具有價值的研發、供應鏈、銷售、服務等業務掌控在自己手中，同時從技術轉讓費、技術服務費等領域賺取更多的增值利潤。杜邦在國內實現全面市場控制的模式有自己的獨到之處：

　　第一，與時代相伴，與國家同步，時代最需要什麼，國家最需要什麼，就加大投入生產什麼。杜邦在美國之所以能夠在美國市場叱吒風雲，非常重要的一點，就是杜邦不僅象一家企業，更象一個微型國度，不是指版圖、人數，而是指其總是能夠高瞻遠矚，從國家巨集觀決策、時代大勢所趨的高度及時調整發展戰略，從而達到市場控制的目的。其在中國的發展，也是配合中國ZF和市場需求逐步拓展疆域，其在中國的投資並不是先成立生產工廠，而是先成立投資控股公司，有步驟、有策重地調整、貫徹其項目投資計劃。

　　第二，通過合資和本地化生產，提供系列化的優質商品和服務，搶占高附加值的產業市場。杜邦是一家以科學導向為主的公司，其在中國的業務大多集中在產業附加值高、更符合市場需求、更有發展前景的電子和通訊技術、高性能材料、塗料和顏料技術、安全防護、農業與營養等領域。

　　第三，聚力研發顛覆性的實用技術，最大限度地利用其技術領先優勢，提高競爭對手的進入壁壘，達到技術壟斷的目的。杜邦每年研發工作的預算高達20億美元，大量的投資被用於永無止境的研發活動，特別是投資回報率極高的基礎科研，通過對生物技術的基礎性和應用研究進一步擴展公司在化學和材料科學領域的傳統技術平臺，把生物學上的能力嫁接到材料學上，尋找突破性的增長點。曾經被杜邦公司首先發明、控制、有著重大意義的化學工業新產品有：以耐用性著稱而引髮油漆技術革命的Duco漆(1920年)、為合成纖維工業奠定基礎的Rayon人造絲(1921年)、氟里昂(1931年)、首例合成橡膠Neoprene(氯丁膠，1937年)、尼龍和特弗龍(Teflon，1938年)、滌綸聚酯纖維(1950年)、萊卡(Lycra)彈性纖維 (1959年)、強度是鋼鐵5倍的凱芙拉(Kevlar)芳香族聚酰胺纖維(1965年)、專用於地毯的防污纖維Stainmaster(1986年)等。

　　第四，根據盈利情況和增長速度不斷調整投資領域，以保持最佳資源配置，形成了中國業務與全球業務優勢互補、協同發展的格局。杜邦非常重視其中國業務發展與其全球業務的配合與協同作用，2002年杜邦與日本旭化合作生產共聚甲醛產品就是一個典型例子。均聚甲醛是杜邦在全球的強勢產品，而在江蘇張家港合資生產共聚甲醛產品將成為杜邦現有均聚甲醛產品的補充。這兩種產品以及杜邦工程聚合物部門的其它產品，將加強杜邦作為全球領先的聚甲醛及功能材料供應商的地位。


　　杜邦公司1984年在北京設立辦事處，1988年在深圳成立杜邦中國集團有限公司，現已在廣州、上海、北京等地設有五家辦事處，在華共有十八家獨資/合資企業，總投資逾六億美元，在華企業員工逾三千名。

　　在新的世紀，杜邦也將加強在中國的投資，更加深入地瞭解國內工業界和消費者的需求，加強自身中國業務的知識實力，加快知識的更新與利用，從而更好地協助推動中國的工業進步和社會發展、滿足國內用戶和消費者的需要。杜邦也將致力於結合自身的科研實力和國內優秀的人才基礎，共同實現科技創新與突破，對人類的生存和發展做出貢獻。