质朴使人谦虚。松井认为，他山之石，可以攻玉。若不把目光投向外部，则无法把握自身的位置，因此也就难以察觉亟需改革的问题所在。一次互动研讨会上，友商岛村公司的一位专务提问松井，Muji的商品价签有几种？价签即价格标签，Muji的价签比较复杂，其上要注明商品名称和商品的由来， 诸如为何制造该商品、材料和机能、对环境的影响等。当时Muji的服装文具等商品价签总共有203种。听岛村的介绍，友商虽以服装为主，却也同时销售着其他商品，但他们仅用3种价签便管理了种类繁多的商品。相比之下，松井意识到，原本认为理所当然的203种价签现在看来实在过分，而且因为价签的尺寸和设计不尽相同，更是增加了制作成本。而价签就是Muji“商品的脸面”，因此要在价签上体现出Muji的商品特色，即使是圣域也要勇敢踏足，勇于改变。 松井立马请当时负责商品的常务副总重新整合价签系统，最终将价签种类减少到98种，合作供应商也集中于两家。Muji因此订单激增，价签改革明显地降低了制作单价，仅此一项，就降低了50%的成本。
　　2004年为松井对外取经提供了更加强烈的激励：当时Muji已经接近V型复苏的上端，Muji的营业额和利润都处在绝佳状态。松井敏感地预见到，公司业绩好转可能会孕育新的危机，所以必须仔细观察其业绩和经营的异动征兆。为此，Muji成立了以他为首的“30%委员会”，目的是将当时占据营业额比例约34%的销售管理费用削减为30%，具体讲是要公司实现年节省成本54亿日元。该委员会从2004年8月起，开会280次，以求实现节约的目标。但结果适得其反，销售管理费不降反升。甚至在公司全体管理人员和相关部门员工集体出动努力检讨原因之后还是没有改观。为什么呢？ 松井通过深一步的调研发现，身处同样环境，接触同样信息的人们，就算思维再怎么新颖，也有其局限性，所以，必须到“外部的异类”中寻找智慧。同类人群再怎么讨论研究，也无法得出新的智慧，唯一的办法是向友商讨教取经。
　　带着问题，松井去学习观摩了内衣制造商黛安芬的“早会”。早会由吉越浩一郎社长主持，员工在高层领导面前大胆发表自己准备好的提案，并由出席的人员集体当场决断是否采用。若提案被否决，则再用一天时间修改，翌日再次发表。在松井参加的会议上，大约有50个议案在短短一个半小时的会议时间内迅速定夺，确实给人以雷厉风行的印象。松井由此得出结论，凡会必须“规定时限、资料简单明了、议案尽早裁决”。 松井决定虚心学习照单全收。 友商的成功经验使其脑洞大开，松井总结说，如果仅仅专注于公司内部讨论，恐怕再有缘分也听不到此等“天语”。
　　松井的质朴改革立竿见影。上任两年，Muji扭亏为盈；而到了第5个年头，Muji年度营业额达到1401亿日元，普遍收益156亿日元，打破过往的纪录。2007年更是创下新的纪录，当年取得总营业额1620亿日元和普遍收益186亿日元的好的业绩。
　　Muji从此在市场上成为“无印的印记”，因为此时Muji已发展成为一个公认的国民品牌。从2011年起，Muji连续3年进入了“我喜欢就职的公司”排行榜前25名。公司招聘员工不设定男女比例人数，而是论能力聘用，具有完善的生育和养老制度、不鼓励加班，受到员工喜爱。
　　你若要问松井忠三，什么是Muji实现V型复苏的秘诀，他会禅意地微微一笑，“质朴。没有质朴，就没有Muji，也就不会有Muji的良好业绩”。（本文来自BT传媒·《商业价值》杂志7月刊，网络独家首发钛媒体，作者武杰）