造车之路起步于资金、人才和技术全面“揭不开锅”的状态，但他发掘了“金字塔底层”的财富，创造了耐人寻味的“吉利模式”，其自主创新本质类似于颠覆性创新，通过低成本优势进攻利基市场，从而快速积累技术能力

 

“在发达国家，人均一年的收入能买一辆轿车，美国、日本等国人均年收入能买两辆；而在中国，车价高得不正常，合资企业生产的轿车比国外的同种车型卖得贵，按城市人均收入，3年都买不起一辆轿车”。2000年之前，中国轿车市场主要由公务车构成，出于价格惰性和品牌敏感性，轿车成为典型的奢侈品，而中国对轿车行业严格的进入限制延缓了市场竞争和价格下降，导致中国轿车市场尤其是私人用车市场基本处于未开发状态。这些，都成为李书福造车最初的驱动。

 

“金字塔底层”的财富

在吉利进入轿车制造业之前，合资品牌轿车主要以购买力高、人口规模小的“金字塔顶层”为目标市场，而留下购买力相对不足、人口规模庞大的“金字塔底层”未进行开发（见图1）。

1

2-3

4

5

购

买

力

人

口

规

模

未开发私人消费市场和未满足的庞大的低端用户市场。

图1 中国轿车市场“金字塔”

构思来源：潘拉哈拉德，《来自金字塔底层的财富》，人大出版社，2005

构成中国轿车市场“金字塔底层”的主要有两部分：其一是购买力相对较高的私人消费市场；其二是购买力相对较低但人口规模最为庞大的低端用户市场。无论是前者还是后者，都没有足够的购买力在合资品牌轿车市场上消费，从而为吉利进入轿车制造业提供了最佳的自主创新机会。首先，由于轿车市场“金字塔底层”用户的购买力偏弱，因此他们所能消费的产品特征不同于“金字塔顶层”用户，如豪华内饰、电子导航等奢侈性轿车零配件，成为不切实际的非主流产品属性。因此，以“金字塔底层”用户为目标市场可以激发范围更广的产品创新。其次，以“金字塔底层”用户为目标市场可以在进入之初，回避国内合资企业的直接竞争，赢得宝贵的发展时间，从而为技术创新的能力累积、资本累积、自主品牌塑造创造条件。

以此为契机，吉利提出了“造中国老百姓买得起的好车，让中国汽车走向全世界”的战略远景，并以开发“金字塔底层”市场为目标，开始了以中低档轿车为主导产品的自主创新之路。

 

另类的创新之路

早在1994年，吉利李书福就萌生了进入汽车工业的战略意图，在多方奔走无果之后，他通过迂回的方式，通过收购四川德阳的国有汽车工厂，获得生产权，并于1998年在浙江临海市建成第一个轿车生产基地。在克服了政府管制的壁垒之后，吉利并没有走技术引进的“老路子”。以中国轿车市场的“金字塔底层”用户为目标市场，吉利必须建立不同于国内合资企业的竞争优势。首先，由于“金字塔底层”用户所处的自然环境、服务条件以及基础设施发展水平，吉利必须设计不同于当时主流产品特征的新产品；其次，受限于“金字塔底层”用户的购买力，吉利必须建构低成本体系，以支撑低价格；最后，由于国内合资品牌的零部件大多是进口的，而无论是从成本还是从长远发展来看，吉利都必须建立国内供应网络体系。为建立上述竞争优势，显然按照国内合资企业的技术轨迹是不可能实现的。

鉴于无技术、无资金、无人才、无网络的基础，吉利决定以技术学习为主线，创造先整车开发后零部件研发的自主创新路径。

第一，以“反求工程”为主要手段，通过整车解剖和测绘，建立了自己的轿车研制数据库，并以回避侵犯他人知识产权为目标，通过不断试错进一步积累经验数据。有一段趣事可以从侧面印证吉利的模仿和创新能力。1996年，李书福买了两辆奔驰，回台州之后拆卸测绘，然后从香港买来奔驰的配件，一件件组装起来。也许是为了从“版权”上区别于奔驰，也许是钢制外壳一时做不出来，李书福最后用玻璃钢给这辆吉利公司最早“下线”的汽车做了一个外壳。最后，李书福把这辆“奔驰车”开上了台州街头，还在电视台做了广告。

第二，为获取制造成本优势，吉利除在某些关键工序（如焊接工序）上采购国际通用设备（如ABB焊接机器手）外，大量自主研制工艺工装，建立自主设计的生产线。同时，积极培育并带动关键供应商的发展和技术水平的提升，建立了以生产基地为中心的配套供应网络，并自主设计内外无缝链接的物流链，以快速、准确的零配件传递进一步巩固成本优势。

第三，在具备整车设计和制造能力的过程中，吉利自主研发国内领先水平的发动机、自动变速箱等关键零部件，并形成与整车相配套的产业化能力，实现了与整车系统的协同创新，大大缩短了整车创新周期。

最后，吉利建立了多种形式结合的创新组织体系。一方面，建立了本企业专属的研发中心、试验中心、专业研究所。另一方面，在保证自主知识产权的前提下，积极利用国际技术服务，快速积累并发展技术能力。同时，吉利充分利用国际轿车制造企业对中国FDI的知识溢出的同时，并积极建立技术合作与技术服务网络。

 

自主创新的三个阶段

因为吉利并没有根据轿车主流市场（奢侈的公用车市场）的需求特征设计功能复杂、价格昂贵的轿车，而是从低档私人用车市场需求出发，设计只具备基本功能的轿车（早期的豪情、美日、优利欧），在实现低成本优势的同时，迅速积累了轿车设计和制造的基本技术能力。吉利进入轿车市场的自主创新，创造了新的技术发展轨迹（见图2）。

技术能力

时间

吉利：通过技术学习进入市场

主流技术轨迹

吉利技术轨迹

主流市场需求

金字塔底层市场需求

t1   t2

t0

图2. 吉利技术发展轨迹

（构思来源：Christensen, C. M. and Raynor, Michael E. (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth [M]. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.）

从图中可见，吉利的技术发展轨迹可分成三个阶段。

第一个阶段是市场进入阶段（t0—t1）。1997年，吉利从摩托车制造业务抽调部分技术人员学习轿车构造、编制整车明细表和清单、构建零部件体系。1998年，通过解构夏利的一款新车型，改制成吉利第一款车“豪情”，正式进入国内轿车市场。1999年到2002年，吉利对汽车生产线进行了工艺改造，组建了轿车CAD中心，极大地提升了整车研制的技术水平和质量水平。与此同时，吉利又开发了“美日”（2000年5月）、“优利欧”（2001年3月）两个系列的经济型轿车。

第二个阶段是市场发展阶段（t1—t2）。在成功上市三款车型之后，为再造企业成本结构，吉利在2002年自主研发了第一款发动机（JL479Q），又于2003年启动CVVT发动机、自动变速箱和电子助力转向系统（EPS）的自主研发，并在2005年研制成功并初步实现产业化。同时，吉利开始“正向设计”新车型，通过“美人豹”、“自由舰”、“金刚”、“华普海系列”等新车型的成功开发和上市，吉利不仅巩固了“金字塔底层”市场，并逐步引领市场需求。

第三个阶段是市场转型阶段（t2之后）。从2006年开始，吉利开始谋求战略转型。“远景”投放市场，不仅代表吉利在引领“金字塔底层”市场需求的强劲势头，同时，也成为吉利向中高端市场转型的一个标志。

 

内忧外患下的转型

 

当“金字塔底层”的市场需求趋向饱满时，从2006年开始，吉利开始谋求战略转型。2007年，吉利正式确定将中高端市场作为战略方向，并订立五年内进入中国轿车前六强阵营的战略目标，正式开始了转型之战。然而，吉利无论是技术水平还是市场渗透力，都与国内合资企业存在较大差距，因此，吉利的转型将面临以下挑战：

“金字塔底层”备受挤压。尽管吉利已经成为国内经济型轿车的第二大市场占有率企业，但是在国内合资品牌以及其他自主创新品牌纷纷抢滩同类市场的形势下，吉利的成本优势和市场优势将受到极大挤压。

“金字塔顶层”强手如云。作为吉利的转型目标，中高端轿车市场已经被合资品牌渗透，无论是产品技术还是品牌价值，吉利都存在较大差距。

内部的制肘之痛。同时进攻两个性质不同的市场，势必分散吉利的资源投入，如何整合资源并规划快速有效的转型战略，将成为吉利的难题。

内忧外患下，吉利的转型其实是与时间赛跑，结果将取决于它的两项战略举措：其一，尽快实现经济型轿车市场的全面渗透，这不仅是吉利累积资本、发展自主品牌的关键，更是发展技术能力的关键；其二，由于面临中高端主流市场的激烈竞争，吉利必须整合国内外资源尽快提升产品的技术水平，达到国际先进水平，因此，技术能力的跨越式发展是关键。

总的来说，吉利从“金字塔底层”出发，创造了自己的技术发展轨迹。其自主创新本质类似于颠覆性创新，通过低成本优势进攻利基市场，快速积累技术能力并实现市场进入，但随后必然要在主流市场与国际领先轿车制造企业竞争。此时吉利不可能回头，再走国内合资企业技术发展的路径，惟一的方向是向主流市场转移，通过“跳跃模式”，快速达到符合主流市场消费需求的国际领先技术水平。

 

本文借鉴了北京大学路风教授《走向自主创新：寻求中国力量的源泉》中的一些结论，在此表示感谢