咨询行业，特别是战略咨询，通常被诟病的是“虚”。被客户挑战的是报告看起来很美，但不可实施。确实有时候咨询报告也能勉强过关，一方面是很多客户也是为了完成上级交待的任务，看得过去就行，另一方面是客户也只是把咨询团队当作一个外包“码文字”的，会提出很多意见来进行修改、校正。这样的报告对于客户并没有太多触动和改变，同样对咨询顾问也没有太多帮助，仍然浮在表面，无论是对行业还是对方法都仍然是“门外汉“。

其实，咨询报告的结构已经不是新鲜事物，从学校老师、校友的言传身教，从网络等DOWN下来的各种报告，以及各类书籍，参考资料数不胜数。所以，做好一个大致的方案，或者说披上一个马甲是比较容易的。宏观经济、行业分析、竞争分析、业务模式、标杆分析、业务发展路径和举措，大致的结构都是这样，包括客户的经营、规划部门自己都知道。而且，这些数据、资料，特别是国内的也是有很多可以借鉴的，比如研报，某些行业分析，现在微信、自媒体兴盛，也时不时弄点资料放出来，感觉是那么回事。对于咨询顾问而言，也很容易上手，很快的形成找资料、把资料翻译成PPT、组合揉杂成一份报告，也能够勉强应付。
在这样的基础上，我们需要更精进，更上一层楼，向麦肯锡、罗兰贝格学习。还需要踏实地了解客户的业务，理解客户的业务是如何运作的，如何去把客户业务精准分类。比如对于一家做钢贸的企业，你要清楚地去判断是归属于大宗商品、物流、制造类型，所以必需去分析其业务结构，产品结构，盈利模式，才能准确把握住分类，然后才能根据类别更好地做行业研究及宏观研究，而非眉毛胡子一把抓，统归于大宗商品或者钢铁行业。分类不清楚，就失之毫厘，谬之千里也。

同样，在接下来的分析中，我们要去判定市场，通常在战略定位描述时会戴上比较高的帽子，比如某一行业的领军人。这顶帽子在详细分析时必须要摘掉，不能影响判定。同样是钢贸，因为钢材的产业链非常长，从矿石开采到钢材生产到钢材加工到钢材消费，钢铁的市场概念很庞大，很容易陷入到这个大概念的陷阱，去描述钢铁行业的发展前景、业务模式。大部分研报正是这样做的，但实际上对钢贸商而言，产品类别较多，每一类别流通的情况不完全类似，比如线材类、板材类，但每种类别的流通也不完全类似，比如线材类，会流通于建筑和工业材料，而建筑和工业市场的需求也不是完全一致的。所以，如果只是纠结于钢铁去谈，明显有失偏颇。而这样大的观念在现在信息流通快速的情况下，行业内的人都比较熟知。方案则很难有突破。

我原来认为一份报告一定要有创新，创新就是要做不同的事情。现在则更强调务实，业务结构、产品结构、市场结构、每种业务的盈利模式进行细分，这样才能在市场上更好的去比对。同样的，在对未来业务描述的时候，才更清楚，更落地

对于知识储备，也可以通过此延伸，将行业上下摸清楚，则就对该行业”门清“，跟客户交流时谈话更有质量、更有份量。

任重而道远，客户的事就是自己的事。