品牌整合营销策划：并购成功要素_啤酒品牌整合营销策略

品牌整合营销策划：并购成功要素

　　迈克尔•波特对“财富500强”企业所做的研究表明，由于并购后双方不能很好地进行整合，在并购5年后，70%以上的企业又重新进行了拆分。所以，整合是价值创造的来源和并购成功的重要保证，而其中的品牌整合更是贯穿企业并购行为的关键环节。

　　品牌整合预热并购

　　品牌整合是一项系统工程，只有并购前对目标品牌及企业原有品牌体系进行详细的考察，然后制定适合于企业发展的品牌整合策略，才能让企业在并购完成后走上良性发展的道路。

　　确定并购战略目标。大多数的并购在交易完成后需要将两个不同机构的资源加以整合，而一个不合适的购入品牌必然会增加整合的难度。从这个角度说，并购前企业就要确定并购的战略目标是什么，以此作为寻找目标企业的标准和前提。

　　规划品牌结构。如何处理企业原有品牌与购入品牌之间的位置和关系，这是并购后企业必须回答的问题。企业需要明确并购后是采取单一品牌还是多品牌、联合品牌还是主副品牌、背书品牌还是虚拟品牌等等。企业规划出清晰的品牌结构是品牌整合的基础，有助于提高品牌管理效能。

　　扫描品牌文化。在确定好目标企业并完成品牌结构规划后，并购方还需要考评双方的品牌文化差异。现代管理之父彼得•德鲁克认为，要想通过兼并成功地开展多种经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有一种“共同的文化”，或至少有“文化上的姻缘”。由于品牌文化根植于企业文化之中，因此，并购前就需要明确，双方品牌文化之间的差异需要企业采用什么样的品牌整合策略。

　　评估各方品牌。最后，对并购各方的品牌进行评估也是必不可少的一项工作。购入方不仅要对被收购方的品牌以及品牌运营进行深入、系统地了解和评估，还要将其和自身品牌进行对比，找出异同，发现可能的冲突点，从整体上思考，从而完成并购前的准备工作。

　　品牌整合完成并购

　　“并购不难，难的是并购后的整合工作。”华润集团总经理宋林曾经发出这样的感慨。在并购之后，只有成功地进行品牌整合，才可以说完成了并购行为。

　　首先是合并品牌。

　　在大多数并购交易中，收购方的规模和实力大于被收购方，所以在并购发生后，有大约40%的企业选择使用收购方的品牌名字和标志，将被收购方的品牌雪藏直至其消失。这种“吞噬”式的合并，一般发生在并购各方的目标市场一致或类似的横向并购情况下，目的是提升规模和市场占有率。另一种合并品牌的方式是使用被收购方的品牌名字和标志，代替收购方的品牌名字和标志。这种并购一般发生在纵向并购或者混合并购中，收购方不擅长被收购方所在行业的情况，或者是收购方的品牌美誉度以及影响力不如被收购方。

　　其次是并立品牌。

　　并立品牌就是同时保留并购各方的品牌。并立品牌的另一种形式是推出联合品牌，比如2005年明基收购西门子手机业务，推出了BenQ- Siemens品牌手机。通过并立品牌实现品牌整合一般需要有以下前提：并购各方处于同一行业;并购各方能力或目标市场互补;并购各方品牌影响力相当或差距不大。

　　并立品牌有很多优点，首先是在企业文化的融合方面，有助于减少企业内部员工不和谐。其次是并立品牌会产生协同效应，扩大影响力，吸引投资者。此外就是被收购方会受到收购方的保护，从而得到更好的发展机会。

　　但也要注意到，并立品牌之后，由于双方的品牌同时存在，会增强利益相关者的不确定感。也就是说，利益相关者无法知道新的企业和原来的企业在业务范围和发展方向上有什么不同，以致动摇他们对并购之后新企业的信心，影响新企业的发展。

　　最后是新立品牌。

　　这种品牌整合方式包含两种情况：并购发生后，创造一个新的品牌作为新企业的形象;并购发生后，并购各方对自己的品牌重新进行定位。创造并打造一个新品牌无疑是非常冒险的，之前用于建设品牌的费用大部分将付之东流，成本高昂，因此很少有企业愿意这样做。

　　品牌整合完善并购

　　企业并购活动中的整合，既包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的配置，也包括对企业文化、品牌资产等无形资源的调整。目前大多数企业在并购时只关注如何整合有形和无形资产，殊不知有形和无形资产的任何变动都与品牌有着密不可分的联系。因为品牌在广义上说，既包含了企业的有形资产，又包含了无形资产。

　　一方面，在品牌整合之下，并购双方的技术、资金、渠道等有形资源能够得到高效利用，为企业创造更多的市场价值。另一方面，成功的品牌整合，能够向员工、顾客和股东(关键相关者)传达企业未来走向的信号，平复不安情绪，有助于巩固无形资产、融合各自的品牌文化，进一步提振合并后的新企业。

啤酒品牌整合营销策略

     品牌塑造是个长期工程，青岛和燕京都是全国性品牌，促销活动与此相反，华润啤酒所收购的雪花、华丹、黑狮、瑞德、莱格以及蓝剑等数十个品牌都是区域性名牌，但这不等于华润啤酒就不重视品牌的塑造, 伴随着华润啤酒资本战的将是品牌战。　　　　

　　啤酒品牌整合营销策略

　　为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会“忍痛割爱”甚至是“赔了夫人又折兵”？这中间的矛盾该如何调整？对此，华润啤酒采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。销售技巧培训全国品牌与区域品牌协调整合方面。华润啤酒采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，有效阻击了竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。全国品牌提供品牌资产，为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是品牌资产的一部分，把在区域市场里已经达到非常大的份额、知名度、忠诚度的区域品牌优选出来，列为区域强势品牌，这是它经营的保障，像武汉行吟阁、四川蓝剑、浙江钱啤等，是当地消费者最容易接受的品牌，目前中国啤酒市场不可能形成由几个全国品牌的垄断地位，就是因为很多区域强势品牌有很强的竞争实力；区域战术品牌是抵御竞争的有力武器。中国啤酒的区域品牌非常多，在区域市场上经常有来犯产品，打也打不完。这种全国品牌加若干个优秀区域品牌的整合，使“华润啤酒舰队”有了更强的攻防能力。

　　华润因为是一个相当大的跨行业集团，啤酒只是其业务之一，企业名和啤酒品牌名不统一，不象青岛、促销广告语销售管理培训燕京、珠江、哈啤等啤酒企业，产品品牌与企业名统一，传播上容易形成合力。但是我们不得不承认华润啤酒现在在中国市场的成功运做，已使其旗下的雪花品牌成为全国最有影响力和最有潜力的啤酒品牌，已被全国市场所接受（见表1），与此同时，华润啤酒那数十个区域性啤酒品牌，在当地具有很强的市场占有率、品牌知名度和忠诚度，具有很强的竞争力。出于全国资源的有效整合角度考虑，特制定啤酒品牌整合营销策略。

　　啤酒品牌整合营销策略－－品牌建设，三“管”齐下　　

　　做品牌就如同打持久战，今天的市场竞争中，产品间的壁垒因能很快被竞争对手仿效，而被对手轻松击破、超越，品牌的壁垒却难以打破。华润啤酒真正持久的竞争优势，往往来自其强势品牌，需要持久力。 “华润啤酒的目标肯定是要做中国一流的啤酒企业，做中国一流的啤酒品牌。但目前华润啤酒的全国性品牌相比于其他主要竞争对手还是弱一些，” 华润啤酒市场总监侯孝海说。当然，打品牌持久战，还需要一个具体的行动方案和管理办法，去支持相应的规划。