挤压式生存

随着经济陷入衰退，企业开始千方百计地削减供应链成本。

作者：Randy Myers

 

由于成本飞涨，许多企业逐渐认识到如今获取利润步履维艰。即使坐拥金矿，也不得不面临严峻挑战。尽管金价大幅上扬（2003年8月以来涨幅达160%），但黄金生产商Kinross Gold还是采取了一系列措施降低供应链成本，杜绝任何可能的浪费。制造商、分销商、零售商及各类企业突然意识到在面临沉重的利润压力之际，一度看上去不切实际的方法现在都值得一试，而财务高管在很多方面均与供应链管理相关。

 

Kinross每年从位于智利马里昆加的金矿采掘和加工约1100万吨矿石，生产约八吨黄金。在马里昆加及类似边远矿区，开采矿石需要庞大的重型卡车车队，其中某些卡车每小时的柴油消耗量达到惊人的20-25加仑。也许Kinross的高管应该谢天谢地，因为在油价飞涨的同时黄金也迎来旷古牛市。“由于金价上扬，我们的收入大幅增长，”Kinross负责商业开发的副总裁西恩·萨姆森（Sean Samson）表示，“随着贵金属行业进入超级牛市，我们也迎来了繁荣期。但同时，我们的原油消耗巨大，严重侵蚀了利润。这意味着我们不得不继续在供应链方面实行严格的财务纪律。”

 

为控制成本，Kinross及其他企业正尝试一切可能的办法。许多企业开始频繁与供应商和客户沟通，提升计划和库存管理水平。有些企业在尝试新技术，从仓库机器人到帮助企业提升路面运输效率的软件系统，不一而足。另外一些企业则与供应商和客户重新谈判支付和供货条款，集中采购以利用规模经济优势，探寻更复杂的商品对冲策略，以及想尽一切方法将能源消耗最小化。有些公司，如电子元件及电脑产品分销商艾睿电子（Arrow Electronics）甚至已经调整了薪酬机制，奖励供应链效率高的管理者。

 

“当前的经济形势使企业高度关注供应链问题，关注一旦在预测及供应链管理的其他方面行动不力将产生何种后果。”供应链管理咨询公司FinListics Solutions的总裁史蒂芬·蒂姆（Stephen Timme）表示，“我们多年来一直在呼吁，但经济放缓让人们开始重新审视这个问题。”

 

重视客户

 

陶氏化学（Dow Chemical）向来以卓越的财务管理而著称。但即使像陶氏化学这样的公司也因为市场动荡而影响了业绩。该公司第二季度的财报显示，其销售额较上年同期增长23%，但净利润却同比下降24%，因原料油及能源成本增加了24亿美元。目前，该公司已经采取措施，强化原已很成熟的预测工作，以使库存与客户需求更加匹配。

 

“我们已引入一种称作‘需求驱动业务运营’的理念，”陶氏化学负责市场导向共享服务的副总裁达雷尔·扎维茨（Darrell Zavitz）说，“其含义是指与市场和客户更好地对话，了解他们的需求，生产正确的产品，并高效地交付给客户。”扎维茨大量地参与了供应链及采购管理。他介绍说：“沟通至关重要，我们很重视某些信息的紧迫性。我们现在与客户有更多的会面时间，更迅捷地与他们电话沟通，我们要确信在客户、供应商和我们之间始终保持着有效的沟通管道。”

 

在陶氏化学内部，高管也正在加强他们对销售和业务规划的监督。扎维茨解释说：“过去我们通常每个季度或每月进行例行总结，但现在我们提高了频率。比如在某些业务上，我们每周都会召集团队，评估我们是否达到了供需平衡。我要强调的是，对大型资产或较大的市场，都是由相当资深的人士负责。”

 

艾睿的策略也大同小异，他们在全球不同业务部门之间共享更多的库存信息。“如果我们在一个地区没有足够的库存，”该公司CFO保罗·雷利（Paul Reilly）表示，“那么，从我们内部购买，可能要比从我们的供应商那里购买更节约成本。”该公司还更上一层楼，通过与供应商审核退货权和与客户核对，确保客户能按照交付日期收到货物，从而让积压库存能够退出分配中心。

 

实际上，许多公司都发现更好的预测需要这种极其精确的“现场式”库存管理。向第三方制造商外包芯片生产的特殊半导体公司Simtek Corp.就是一种典型的基于预测进行生产的商业模式，其制造商合作伙伴的生产周期从60天到90天不等，而其客户通常都要求从订货到交货不超过30天。

 

Simtek的CFO布赖恩·阿莱曼 （Brian Alleman，他也是管理服务与咨询公司Tatum的合伙人之一）表示，在过去几年中，该公司已通过与其供应商分享更多的内部预测信息，把库存周期减少了大约两周。为了进一步缩短周期，该公司正要求销售团队从客户那里探听更多的生产预测信息。“我们有一种新的ERP系统，能够让我们更好地计划生产，” 阿莱曼说，“但在能够应用这种软件提升预测水平之前，你必须了解客户的需求。”

 

控制能耗

 

良好的预测能够保持更紧凑的库存水平，并节省营运资金，但对于不断飙升的能源价格又该怎么办呢？有些企业的能源支出增长迅猛，以至于他们不惜一掷千金来控制能源消耗，并期待巨大回报。比如说，在马里昆加矿山，Kinross的12辆大型卡特彼勒采矿车每年消耗的柴油超过250万加仑。目前，Kinross正在安装每部造价高达100万美元的采掘车模拟器，希望用来在每个矿区培训采掘操作人员，教他们如何驾驶才能节省燃料并降低轮胎磨损。该公司还更替了其采掘车上的装运斗使其更轻便，并且在装运斗内侧进行了化学处理，以帮助操作者确保每次装载的矿石都能完全倒空。

 

为了在燃油和其他耗材上获得更好的价格，Kinross正在Quadrem International的帮助下协调主要商品的采购，后者是为买家和供应商提供电子商务平台的一家荷兰公司。萨姆森表示，Kinross正力求使其针对油价增长的对冲交易变得“更加复杂”。例如，在场外交易市场进行客户化的期权合约交易，以及寻找其他商品的对冲机会等。

 

陶氏化学将其对抗能源成本上涨的努力集中在节约上。扎维茨表示，尽管该公司在1995-2005年期间将全球业务的能源利用效率提升了大约22%，但他们仍计划在现在至2015年期间，通过各种短中长期措施，将能源利用效率从2005年的基准上再提升25%。陶氏化学在2007年宣布旗下几家合资企业将获得成本更高效的原料油，并将促进可更新和可替代能源的发展及应用。例如，公司已经在巴西推出一个新项目，利用来源于可再生的甘蔗中的乙醇萃取聚乙烯。

 

电子元件及电脑产品分销商安富利（Avnet）试图将能够转嫁的新增运输成本转嫁给客户，但同时该公司也与客户合作把隔夜及两天的交付服务减到最少，因为这类形式通常比标准的交付成本高40%以上。安富利的高级副总裁、CFO兼助理董秘雷·萨多斯基（Ray Sadowski）表示，“通过稍微改变客户订货的模式，我们都节省了费用。”该公司还试图更有效地整合订单，将运输成本最小化。“且对我们的客户不产生负面影响。”他说。

 

生产果汁及果酱的Welch Foods通过投资运输及物流汇报软件（由Oco公司提供）来应对货物运输成本的飞涨。该软件从公司现用的三个软件系统中提取数据进行整合，创建一个数据仓库，从而生成大量关于客户订单和运输方式的实时信息。在应用了六周后，该系统在今年早些时候转成网络模式。Welch的采购及物流主管比尔·科伊恩（Bill Coyne）称，新系统将帮助公司更有效地管理卡车的装卸和行驶路线。

 

第三方物流供应商Transplace的CFO史蒂夫·克鲁泽（Steve Crowther）认为，企业还有其他方法降低运输成本，比如可通过与运输公司谈判降低核心运价，以及鼓励自己的司机更谨慎节约地驾驶。据估计，通过减少猛加速和采用其他合理驾驶技巧，长途司机每年可节省大约10万美元。

 

全面考虑

 

德勤咨询的供应链及运营服务主管弗兰克·波基特（Frank Burkitt）指出，在寻找简化供应链的途径时，企业需要更有创造力。比如，德勤正与许多企业合作，帮助他们根据客户的盈利能力来开发不同级别的服务，也就是说，对带来盈利少的客户保持较少的库存。另外一些企业则重新考察他们的产品线，舍弃进展迟缓的项目，因为这类项目不仅会由于额外库存而增加成本，也会因为生产能力问题对盈利能力强的产品的订单完成周期产生负面影响。

 

有些企业开始重新思考“在低工资国家制造产品优于在消费者更多的发达市场制造产品”的传统观点。波基特表示，在某些行业，从中国进行运输的成本现在已经超过了被运输货物的成本。一些专家认为，这会进一步刺激“反向外包”的趋势，即就业机会（主要在制造业）回流到跨国公司的母国。另外有些公司，比如说汽车制造商，有可能选择在靠近客户的地区兴建工厂，具体可以参看丰田汽车最近开始在美国生产普锐斯混合动力车的案例。

 

当然，企业对于以精简供应链为目标的所有压缩成本的措施都必须小心谨慎，要确保它们不会危及企业为客户提供所需产品和服务的能力。财务部门可以通过帮助运营部门分析供应链措施的影响来介入这一过程并发挥作用。陶氏化学的扎维茨表示：“危机管理的专项技能，正是公司财务部门能一展身手的领域。它对我完成运营管理中的角色有很大帮助，能使我了解与供应链管理相关的、更长期的风险和机遇。”