精耕细作

剥离了非主营业务、转换了资本市场平台的旺旺好似回头浪子，正通过加强销售、垂直整合，努力释放增长动能；而完善财务控制体系、建设标准化财务流程以提升公司的核心价值，则成为CFO应对经济万变的不变之策。 

作者：王楠

 

上海古北红松东路上的一座16层高的现代物业，由镶在上面的“旺旺卡通”昭示了它的归属，坐落在市内新贵地段的这个办公总部并没有像其他许多台企一样与自己的工厂相邻而依，反而是将与之连通的崭新裙楼出租——投资物业以分得大陆地产升值的一杯羹，其实只是过去几年“米饼大王”旺旺发展非核心业务的一个缩影。

 

2003年，当旺旺最早宣布进入非食品主业——在湖南投资医院的消息甫一宣布，当时还是新加坡上市公司旺旺控股金融管理处处长的朱纪文眼看着公司股价当天就下跌了30％，而且随后两天内公司市值更是缩水五亿美元。管理层非常震惊的同时却没有意识到投资者的背离，“只是认为我们需要更好地跟投资人解释我们的做法，让他们更加理解”，现年42岁、去年11月升任CFO的朱纪文回忆说。

 

因此公司继续挺进酒店和房地产行业，因为公司董事长蔡衍明相信，大陆正处于蓬勃的地产上升周期。此后的地价确实一路上扬，然而公司的股价却没有应声上涨。尽管2005年和2006年公司盈利增长都达到17％，但2007年预期市盈率仅为18倍，而在港上市同类公司的市盈率则达到39倍。最终，去年旺旺大胆实施了私有化，9月正式从新交所退市；重组后剥离了地产、酒店、医院等非主营业务的中国旺旺控股有限公司于今年3月在港重新上市。

 

“我们从投资界得到的教训就是，作为一家上市公司必须专注。”朱纪文说。对于旺旺，这个教训得出的时机似乎有点尴尬，就在退市即将收关时，次贷危机爆发引得资本市场急转直下，转战港股也再难达到此前预期。但是面对今天这场正在席卷全球的经济危机，旺旺的选择也许是对的，即便多元化有助于企业在经济不景气时分散风险，但对于许多因市场繁荣而逐利资本利润的企业来说，是该回归主业、深耕细作的时候了。

 

广种薄收

 

现年50岁的蔡衍明1987年从父亲手中接过旺旺主席的指挥棒后，率先在中国大陆申请了商标注册。始于1962年成立的台湾宜兰食品工业股份有限公司，旺旺自1983年起与日本三大米果制造商之一的岩冢制果株式会社携手开拓台湾米果市场，到1992年，旺旺米果开始在大陆销售，而两年后它在湖南的第一家工厂开业了。

 

为了在中国快速发展的食品行业占得先机，旺旺于1996年上市，上市地点选在当时还是亚太金融中心的新加坡，避开了次年即将回归的香港和与大陆关系不甚稳定的台湾本土。

 

借着资本的春风和大陆居民的消费增长，旺旺在大陆市场的发展开始像它的名字一样兴旺，不仅开始在各地建厂销售，且随着 “吃旺旺，人旺、财旺、气旺、运道旺”广告语的耳熟能详，产品线迅速从米饼、鲜贝和照烧等米果类食品，扩展到乳品饮料和QQ糖等休闲食品，引领着中国休闲食品饮料消费的时尚。根据AC尼尔森的调查，截至2007年6月30日，以销售额计，旺旺的米果产品、风味奶和软糖的市场占有率分别为68.6％、40.6％和28.5％。2007年，公司食品饮料业务销售额更是首次突破十亿美元。

 

就在旺旺忙于扩张建厂的时候，它也第一次看到了地产业蕴含的商机。据穆迪统计，2001年中国平均房价仅为每平方米70美元，而到了2005年，每平方米已经涨到了417美元，涨幅高达500%。因此，继投资医院之后，旺旺又开始在上海和南京并购酒店项目，同时在江苏、安徽、河南等省成立房地产开发公司。到去年它从新加坡退市时，这些仍在亏损的资产估价2.67亿美元。“大部分项目还在运营准备阶段，但管理层相信它们未来的前景。”朱纪文解释说。

 

然而新加坡的投资人却不买账，他们质疑旺旺作为食品饮料厂商在非核心业务上的专业能力。旺旺经过与投资人的反复沟通，才终于弄明白“不是因为对投资人解释的不够，而是因为投资非核心资产本身不被看好”。何去何从需要旺旺尽快做出抉择。

 

转战香港

 

就在此时，汇源果汁在港上市高达30倍的预期市盈率让旺旺眼前一亮。自回归以来日益成为大陆企业海外上市首选地的香港市场，对食品饮料业的公司尤具吸引力，统一、康师傅、蒙牛等许多可比公司带动的活跃交投和资深投资人、分析人正是旺旺在新加坡所缺少的。

 

于是主辅分离、主营业务在港上市的轮廓渐渐清晰，剩下的就是技术问题。是将主营业务从已经上市的公司中剥离出来在香港上市，还是私有化后再剥离重新上市成为最后悬念。在财务顾问瑞银的建议下，旺旺选择了后者，以保证公司利益最大化；不过公司也要因此面临重组及市场波动的不确定性，而大股东蔡衍明则要为私有化和非主营业务清账筹资承担短期的巨额负债（见框内文字：背水一战）。

 

在瑞银、巴黎银行和高盛的安排下，大股东蔡衍明以旺旺51%的股份为担保获得了总额8.5亿美元、18个月期的过桥融资，借此回购26.6％的公众股份，回购价为每股2.35美元，比5月14日退市公告前180个交易日内平均股价高出37.5%。超过99%的股东投票接受退市股价让旺旺最终结束了狮城之旅。

 

然而当重整待发的旺旺今年3月如愿登陆港股时，市场却再次跟它开了一个玩笑。美国次贷危机的爆发波及全球，拖累恒指从最高点下跌20％，旺旺以招股区间的下限3港元/股定价也仅获得约1.5倍超额认购。好在融资额最终超过10亿美元，除了偿付大股东8.5亿美元的担保借款外，余下的2.08亿美元可用于中国旺旺2008年的资本支出。

 

虽然IPO未逢其时，但脱离了非主业的束缚，旺旺因此获得了比以往更加快速的增长。“把财务资源一心用作食品饮料业的资本支出，发展业务团队并扩充渠道，因此公司才能取得今年上半年这么好的成长。”朱说。8月26日，旺旺半年报发布，销售同比增长41.8％，次日股价收于3.5港元，高于招股价16％，表现强于今年大部分的首发新股。

 

被上市后股价“潜水”困扰了多日的朱纪文也跟着松了一口气。“剥离了非核心业务以后我们的财务透明度增强了，食品本业的财务指标非常清楚，跟投资人沟通时也可以专注于战略本身，而不用再过多解释与非主业的关系。”他说。

 

危、机并存

 

不过朱纪文也坦言，重新上市后大家都有一股无形的压力，为了兑现上市时的承诺，管理层的共识是今年的业绩一定要做好。然而在全球金融危机正在向经济危机转变、中国经济增长放缓已是不争事实的宏观背景下，旺旺似乎难以独善其身；面对仍未完全消除的通胀和严峻的食品安全问题，旺旺又有何良方呢？

 

去年以来，旺旺最先受到的威胁来自通胀。由于原材料奶粉、棕榈油等价格的窜升，以及油价飙升引起的包装材料等价格的上扬，2007年公司销售成本同比增加24.3％。今年上半年，旺旺总体毛利率为37.2％，相比2007全年40％下降了2.8个百分点。尽管如此，朱纪文称旺旺的毛利率仍然居全行业之首。美国最大的食品制造商卡夫食品今年一季度毛利仅为34％。

 

朱纪文表示，公司无法影响原材料的价格变动，但可以通过调价和改善产品组合提高原有产品的利润；同时通过垂直整合，推动品质和生产效率的提高。他举例说，旺旺今年新开发的乳酸饮料哎呦和O泡果奶毛利率都超过40％，而且其他产品在去年涨价的基础上，今年还将提价5％－10％。“总体看来，节流不如开源，提高毛利（涨价）不如优化产品组合。”朱道出他执掌食品企业的财务秘诀。

 

然而随着一场突如其来的经济危机，通胀压力正在减轻，但是需求增长放缓的问题又接踵而来。对此，朱纪文回应道：“食品行业在这次金融危机转化为全球危机的情况下，目前受到的影响非常轻微。至于未来的可持续性，我们认为鉴于中国市场足够大，还要看我们的渠道能否做到足够敏锐。”朱纪文称。

 

这位CFO相信，随着成本的提升和外资所得税的提高等，中国的成本优势不在于廉价的劳动力和土地，而是在于规模效应，规模效应创造出运营杠杆才能提升财务效率，优化营运资金周转率、降低应收账款周期等。

 

因此，2007年旺旺开始大力加强国内销售渠道的开发以及与终端消费者的直接沟通，将销售和渠道下沉至三线城市甚至村镇，以此化解一二线城市可能的消费放缓给公司带来的集中销售风险。旺旺的做法是，由业务员直接去小卖店引单，做服务和管理；传统经销商则负责物流配送和结款。截至2007年底，除超过1.5万个经销商外，旺旺在大陆共有308个销售办公室和约8000人的销售团队；到今年上半年，销售团队已经发展至1万人，而全年的目标则是增加至1.4万人。

 

“现在我们可以直接了解消费者的需求，且比以前掌握了更多的销售动态，如货卖到哪里去、怎么卖的，有助于做出准确的销售预期。我们将之视作中长期的投资。”未来旺旺还计划与中间商合作，通过餐厅或网吧等渠道销售公司新品。

 

不过朱纪文也意识到，这种做法的风险就在于“直接人员投入很大，稍微管理不慎就可能造成费用暴增”。2007年，旺旺用于拓展分销网络的资本支出约为448万美元，销售费用约占营业收入的12.1％；今年则预计投入6000万美元用于拓展分销网络，占全部资本支出的28.8％。面对如此庞大的支出，这位CFO表示，旺旺会采取先试点、再铺开的办法，根据地区、品种和渠道逐步推广这一新的模式，人员管理和内控也随之逐步展开。

 

此外，食品安全是旺旺不能回避的另一重大挑战。9月11日“三鹿奶粉事件”将全国乳制品厂商一起暴露在公众面前，旺仔牛奶也被香港媒体爆出由斯洛伐克政府检测出“三聚氰胺”超标，股价再次应声下跌。旺旺因此在联交所发布公告称公司未有产品出口至斯洛伐克，且所有产品均已取得销售地政府的合格公告，有关问题有待核实。虽然不便置评，但是朱纪文强调，食品质量是企业持续发展的保证，它的优先性先于企业利润，包括包材在内公司之所以要做垂直整合，保证品质也是原因之一。

 

发掘潜能

 

面对如此多的挑战，除了就运营给出财务建议，从现有的财务系统内部发掘潜能、精益管理也给朱纪文提出了更多的课题。

 

旺旺所在的食品饮料行业，因产品种类繁多、生产量大且保质期短，如何缩短采购周期、加快存货周转以达到资金的高效运转，及时的信息反馈显得异常重要。“财务虽然无法直接去解决产销配合过程中的问题，但是可以将这些串连起来的完整信息第一时间反映给管理层，推动各个部门去解决。”朱纪文说。

 

因此，旺旺在感到原来自己开发的进、销、存系统不足以支持业务发展后，于2007年底开始上马SAP ERP系统，首期计划于今年年内在所有销售办公室上线，并希望到2010年时公司都能实施完毕。“不过我希望在全部应用之前，财务的规划和运作就能按照上线的标准来实施，内控和作业流程也尽量按照标准来。”朱纪文说。目前，旺旺财务部门内部就设有一个管理信息平台，每天会在上面发布一些财务内部信息或规定，要求每个财务人员了解和遵守，并会设置相应的奖惩，财务人员还可以在上面了解并参与上游的垂直整合或项目招标。

 

除了营运资金管理和流程的优化，结转成本的标准化是困扰朱纪文的另一难题。截至今年10月，旺旺在大陆的31个地区共设有103家工厂，管理着超过150个的品项。“管理这么多的工厂和品项，如果不同工厂做出的产品相同、但结转成本不同，说明其中的管理还有需要改进之处。我们现在就要把这么多的品项和工厂中的成本结转标准化。”CFO朱纪文说。

 

他以包装材料为例，比如旺旺各地的包材厂采购塑料薄膜时，采购进来的计量单位可能不一样，有以尺、公斤、米等各种单位计量的，导致结转出来的包材成本不一。现在公司就希望能够标准地量化各个单位成本的计量，“对于我们来说，就是要做标准化，标准的程序、流程和成本，三个标准一定要做到。”朱反复强调。而这不仅需要财务给每个品项制定量化的成本结转标准，还需要采购、生产、仓储等各个部门一起行动。

 

此外，提升物流效率、完善旺旺在整个大陆地区的供应链将是朱纪文的另一着力点。2007年，旺旺的运输成本约为6000万美元，占全部销售费用的5.5％。“对我们发展零售来说最大的问题就是运费。”他说。而对于旺旺，运输也是关乎食品质量安全的关键一环。旺旺下一步打算在使用现有第三方物流的基础上设立大型的物流仓库，目前正在根据现有工厂的产能和未来的销售计划进行布点考量。

 

“我不认为财务能够解决所有的事情，它只是管家的角色，这个角色能扮演好，就能帮公司效率提升很多。但作为财务人员，永远要为公司可持续的发展做打算，永远要留一条后路。现在我们的后路在于，现金足够充沛。”朱总结说。

 

本刊亚洲版编辑Cesar Bacani对本文亦有贡献

 

 

背水一战

 

2007年前四个月，当旺旺为即将实施的“退市－重组－再上市”的“热狗计划”沙盘推演时，他们怎么也没料到后来发生的戏剧性转折。2007年3月旺旺向新交所递交提议时股价还在1.2元左右，不知因何消息泄露，到5月14日它正式发布退市公告时，股价已经涨到了2.04元，迫使旺旺以多出了近一倍的价格才得以全身而退。

 

而这还只是开始，没有人预料到是年夏天开始的宏观调控和美国次贷危机。且不论旺旺剥离业务——房地产、酒店因触及宏观调控而充满变数，就大股东因背负8.5亿债务而不得不踏上IPO的艰难路演本身，也够让朱纪文这位后起CFO觉得不堪回首了。

 

“我们将原打算过年前进行的路演推后，没想到过年后市场更差。路演到纽约那天正好贝尔斯登倒闭，场面很冷谈，董事长蔡衍明甚至有点灰心。我当时也建议老板不要上市了，8.5亿元的短期贷款我可以再找其他银行支持。”朱回忆说。但是董事长蔡衍明最终决定不能因为个人债务拖累公司和员工，为了实现公司中长期建立融资平台的战略目标，旺旺最终还是选择了尽快上市。

 

就目前的情况看，这个决定似乎没有错。“如果你认为对的事情，就不要因为一时的市场波动而改变目标，环境再困难都要做。不要以短期套利为目标，而是要以股东利益和公司中长期的战略目标为决策依据。投资非核心业务的历史让我们学到了很多，这些经验相信可以帮助公司在未来走得更远。”朱感慨道。

 

10月14日，为了响应台湾新一届政府振兴经济、推动两岸关系的号召，旺旺控股股东蔡衍明又以2.5亿股做担保向台湾主管机构申请发行等量台湾存托凭证（TDR）。虽然对旺旺短期影响不大，但一个新的融资平台也许有助于它在未来激烈的竞争中不再如此被动。—王楠