很多人的理解是，有效沟通就是会“搞关系”，他们觉得那些说话让人如沐春风、从来不得罪所有人、张嘴就是赞扬的人，就是懂“沟通”的人，就是“高情商”的人。

很多教如何沟通的文章，也是在教如何“把话说得漂亮”，教如何“通过甜言蜜语维护表面关系”。

而就像真正的文案是“有效影响用户的感受”，而不是“把文字写的华丽”一样——真正的沟通目的是解决疑惑、建立共识并且让双方能够更加愉快地合作，而不是为了表面上讨好别人、盲目维护表面人际和谐，反而无法解决真正的问题。

在这个例子中，“为客人沏茶”被我们称之为“懂礼貌”和“高情商”的表现。但是这所谓的礼貌，考虑的并不是“客人的感觉”，而是“如何让自己看起来更懂礼数”。

而真正的有效沟通，考虑的是如何解决问题，并让双方愉快合作。

下面就谈谈，如何进行有效沟通。

1、确定我们在共同解决问题

沟通中做的第一件事，就是“确定我们现在正在共同解决同一件问题”，而不是在“进行无意义的拉锯战”。

比如之前跟某个客户沟通写文案的事情，我团队的项目接洽人员就说：“为了减少外行指导内容而导致的沟通问题，因此我一般的做法是您不能随意改动我们的文案，任何文案的改动需要我们自己去决定。”

“啊？这怎么行？我自己打的广告自己不能改？”

然后，如果继续这样沟通，就会陷入撕逼拉锯战中，所谓的“沟通”就变成了双方谈判能力的角逐大战。

这样沟通的问题在哪呢？这样沟通的问题在于：沟通双方根本没有站在一起共同解决问题。

文案作者认为：“你不能随意改我的东西，因为你不懂。”他尝试去解决的问题是“如何说服对方同意放权。”客户认为：“我花了钱，当然有权利去改。”他尝试解决的问题是“如何说服对方同意我修改”。双方站在了对立面，解决的问题不一样，自然无法达成共识。

那么如何解决呢？你需要把“要求”变成双方共同解决的“问题”，从而让沟通的双方站在同一起跑线上。

比如文案作者可以这么说：“我相信跟您的合作会非常愉快，我的文案专业技能，再加上您对产品的了解，肯定能强强联合做出好文案。但是，你也知道，并不是所有的合作都会一帆风顺。所以，为了共同让合作更顺利，我们需要提前商讨一下可能出现的合作问题，你觉得可以吗？”

“当然可以啊！”

“比如之前我们跟其他客户的合作中，曾经遇到过这样的问题：一个即将推向市场的新智能硬件产品，客户把我们本来简单明了的文案改成了‘让家的温馨永远相伴’——消费者看了之后根本不知道这是什么产品，从而导致宣传效果下降。您觉得这样的问题咱们应该如何一起预防呢？”

“这是因为面对文案问题，很多人会外行指导内行，从而写出自嗨文案。所以，为了规避这一现象，我们这边确认任何最终文案的时候，都会咨询你这边的建议。”

“好啊，这样解决就好多了，我相信合作会更加顺畅。但是其实，还可以进一步规避这个问题——XXXXX……”

通过这样的沟通，双方就相当于共同解决一个问题：如何有效地降低合作风险。原本双方可能出现的对立关系，变成了“共同解决问题”的关系。双方并不是在“证明我是对的”，而是首先承认问题，共同看看如何解决。

所以，当你遇到任何沟通难题的时候，你应该先从“问问题”开始，而不是从“提出自己的要求”开始。需要不停地去确认：我们现在是否在共同解决问题？

比如员工绩效下降，没有斗志。对立思维的领导会说：“你最近各种没有效率，怎么搞的？你要打起精神来好好做！”这是把对方放在了自己的对立面，并没有共同解决问题。

而“共同解决问题”的领导会这样说：“你来到我们公司，就是为了积极发挥你擅长的地方，创造价值。但是我最新发现，可能因为一些原因，导致你感觉自己发挥不出来，从而减少了斗志。这可能会对你的职业生涯不利。你觉得我们应该怎么做？要不我跟你一起，想想改良方案？”这样，就相当于你在帮助别人共同解决问题，而不是在命令、指挥和说服。

再比如去年我阿姨家的高中生表弟，完全放弃了学习，没有斗志。当时对立思维的阿姨整天这样说：“你怎么不好好学习？快加把努力，不要玩游戏了！”这样沟通，双方也根本没有在解决同一个问题——孩子解决的是“如何反驳妈妈”的问题，而妈妈解决的是“如何说服孩子”的问题。

而我接受邀请去跟表弟沟通时，这样说：“我记得你以前学习很好，现在的状态可能你不想要的，而你也一定想要变得更好一些。但是可能因为一些原因，导致你动力下降，难以坚持——就跟几年前的我一样，我也有段时间不想学习。要不我们一起分析一下，看看原因是什么？”

“好啊，其实我觉得原因可能是……”

这样，就相当于我们站在一起，共同解决他的问题。

所以，遇到沟通的僵局，你首先应该问自己的问题就是：我们现在是在共同解决问题吗？还是在进入“我说服你，你说服我”的拉锯战？

2、多面共存思考

多面共存思考（Janusian thinking）是心理学家罗森伯发现的一种独特的思维能力，拥有该能力的人能够同时思考多个相互矛盾的观点。而大部分人只能非黑即白，头脑中无法容忍矛盾的出现。

比如当你跟领导提出一个建议：我建议在构思创意等问题上，领导能够多民主化一点，听听一线营销人员的看法。

这个时候很多领导的第一反应就是反对：民主的领导就是好的吗？你们翻翻历史书看看，乔布斯、牛根生、张瑞敏甚至古代的成吉思汗，都是拥有决断力的**型领导，只有这样的领导才能带领公司走出困境！

这个领导就是没有用“多面共存思考”——在他看来，“**”和“民主”是一矛盾的，自己要不做**领导，要不就做民主领导，而过去的证据来看，偏向**的领导更加成功，所以我要**。

然而拥有“多面共存思考”的人就不会这么想，在这些人的脑海中，矛盾是可以共存的——“**”和“民主”也可以共存，因此他们往往倾向于同时考虑**和民主这一对矛盾体的优劣，并且做出判断。

所以，真正伟大的领袖会这样倡议：“民主型领导其实有弊端——比如决策流程过长、意见不统一、缺乏远见等，但是民主型领导有时候可以帮助团队收集更多的观点，从而有助于优秀的决策。同样，**型领导虽然更加迅速而且容易产生远见卓识、扭转局势，但是往往考虑不周全、信息来源单一。那么要不我们今天开会讨论一下，如何改进，让我们既能保持**型领导的意见统一、远见卓识，又能吸收民主型领导带来的多样化观点？”

在这个人的眼中，民主和**是可以共存的，一旦提出了这样的问题，而不是把两者对立，解决方案就更加容易出来。最终他们可能会得出方案：唯一领导有一票否决权，并且在XX及XX问题上有决定权，但是领导没有让其他人闭嘴的权力，所有人都可以随时提出建议等等。

多面共存思考，就是同时考虑多面的矛盾，不是“只选其一”，而是“假设矛盾可以共存”，然后寻找最优的共存方法。

当你提出“我们公司需要提高计划性，用战略来指导行动，而不是单纯每天追热点”，大部分人会这样说：“这根本不现实啊！现在互联网发展这么快，计划赶不上变化，不能走僵化的老路！”

而拥有多面共存思考的人会说：“那就让我们讨论一下，在我们公司，如何让‘战略性’和‘灵活性’共存？我们一起来研究一下，如何在保持灵活性的同时，寻找一个战略在指导长期行动。”如果这样，会议的所有人也会像上面那个技巧说的一样——共同解决一个问题，而不是相互对立了。

这一点需要很大的努力才能做到，因为它与我们的本能相违背，但是一旦做到，就会有可喜的收获。

罗伯特曾经在爱因斯坦、梵高等天才身上发现了这一特质，他们正是因为可以容忍矛盾的同时存在，进行“多面共存思考”，才得出了伟大的洞见。

所以，在沟通的时候，你需要用多面共存思考，假设矛盾可以共存，然后想办法找出最优方案。

3、预测并影响别人的行动

任何策略的核心要素都是：预测别人的行动，并且提前干预别人的行为以达到有利结果。比如，当下中国象棋的时候，你需要在移动棋子之前，预测别人的行动。你并不是盲目移动一个“炮”，而是在移动“炮”之前提前预测别人的行动，如果发现这导致炮被别人吃掉，那你就不应该这样走。

但是在实际的沟通中，我们经常忘记了这一点，盲目沟通。比如我有一个【李叫兽研究会】，里面召集了一些文案的学员，让他们用真实公司的案例训练文案，并且让案例公司给每个学员积极反馈。

有一次跟某公司合作的时候，学员完成了所有作业，但是这个公司的负责人暂时没有时间进群反馈作业，就让我们把所有作业发过去反馈。然后助理就把作业打包发给了这个公司负责人，说了一句“请查收，并于3天内回复”。

这个时候我知道了这件事，就问助理：“你觉得这个公司负责人最后的回复可能是什么样子？”

助理说：“我一想，肯定是敷衍了事，随便写了几个字。”

“那这个结果是你想要的吗？”

“自然不是。”

是的，只要稍微仔细一想，就会发现：如果只是把邮件发过去，让案例公司反馈，最终的结果肯定是写了一堆“不错啊”“还可以”等敷衍了事的话，这个结果肯定是自己不想要的。

既然现在已经知道这个结果是我们不想要的，为什么不在发邮件之前，提前进行干预，以达成想要的结果？就像下棋的时候，既然你出“炮”之前，就已经知道结果是自己不想要的（炮被吃掉），那为什么还要走呢？

所以，既然已经知道，单纯说“请查收”，最终的结果是自己不想要的，就必须在发邮件之前，改变自己的假设行为，以干预最终的结果。