销售计划管理的主要内容_销售计划管理章程

销售计划管理的主要内容

　　 □ 销售计划的架构

　　1. 销售计划是各项计划的基础 销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。

　　2. 销售计划的内容 简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：

　　(1)商品计划(制作什么产品?)

　　(2)渠道计划(透过何种渠道?)

　　(3)成本计划(用多少钱?)

　　(4)销售单位组织计划(谁来销售?)

　　(5)销售总额计划(销售到哪里?比重如何?)

　　(6)促销计划(如何销售?) 很容易可看出，第5项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。销售计划的内容可参见图14.2.1。

　　□ 年度销售总额计划的编制

　　1. 参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩 如表(2.2.2)所示，表中第1及第2栏是本公司过去年度的实绩和竞争对手销售实绩的比照，参考此类资料即可列出销售量及平均单价的计划。

　　2. 损益平衡点等基准 如表中第3.4.5.6栏所示，表的附注部分也将其计算公式列出。

　　3. 事业发展计划的销售总额 综合许多政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。

　　4. 召开会议做最后的检查改进及最终决定 表的第1至第7栏，必须逐项在会议中做综合性的检查，将会议中决定最后的销售总额计划记入第8栏的决定计划中。这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。

　　3. 损益平衡点基准=固定费用预估+计划销售利益/计划边际利益率×100 计划边际利益率=100-（变动费用预估/销售总额）×100

　　4．资产周转率基准=计划资产×一年周转次数

　　5．纯益率基准=计划年度税前净利/计划销售总额对税前纯益率×100

　　6．附加价值基准=（计划人员数×每人附加价值目标）/计划附加价值率 ×100

　　□ 月别销售额计划的编制

　　1. 收集过去三年间月别销售实绩 如表14.2.3所示，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各年度月别销售额仔细地了解。

　　2. 将过去三年度的销售实绩合计起来 如表所示，将过去三个年度的月别销售实绩总计起来。

　3. 得到过去三年间的月别销售比重 最后，如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中即可得到每个月的销售额计划了。

　　□ 月别商品别销售额计划的编制

　　1. 取得商品别销售比重 首先，将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重(如表14.2.4所示)，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。 　　2. 参酌商品销售比重政策和调整销售比重下一步，参酌商品销售比重政策，利害关系人的意见及商品需求预测等项目来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。

　　3. 用修正过的商品销售比重来设立商品别计划 使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额即可得商品别的计划销售金额。表右方的栏位列出每月的明细商品别计划销售金额，这是该月销售金额预算的基础。 オ

　　□ 部门别、客户别销售额计划的编制

　　1. 取得部门别及客户别的商品销售比重 如表14.2.5所示，将去年同月的部门别及客户别的销售比重予以分析研究。 　　2. 部门别及客户别商品销售比重的修正 将实际的部门别及客户别商品销售比重按下列三种观点予以调整。

　　(1)部门别及客户别的销售方针。

　　(2)部门主管及客户动向意见的参考。

　　(3)客户的使用程度、信用状况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。

　　3. 用修正后的销售比重获得客户别及部门别的销售计划额お

　　□ 销售费用计划的编制

　　1. 包含在总合损益计划的销管费中 在年度计划损益表的第4栏一般销管费内，可列出如下表般销售费用的年度合计额。 第1项销售变动费用的项目如表14.2.6所示。第2项的销售固定费用是一方面参考过去实绩等资料，一方面列出计划的适当金额资料。

　　2. 各月别销售变动费用计划的拟制 因为已经编制月别销售总额计划，所以为达成月别的销售金额计划，必须设定所需的年度变动费用。

　　3. 各月别销售固定费用计划的拟制 用年度总合计的计划金额中的各个固定费用金额予以简单地平均，计算出大致的月销售固定费用金额。 月别销售固定费用计划的项目，包含折旧费、工资及利息费用等。

　　□ 促销计划的编制

　　1. 与商品相关的促销计划

　　(1)销售系统化 　　(2)商品的质量管理

　　(3)商品的新鲜、卫生及安全性

　　(4)专利权

　　(5)样本促销

　　(6)展示会促销

　　(7)商品特卖会

　　2. 与销售方法相关的促销计划

　　(1)确定销售点

　　(2)销售赠品及奖金的支付

　　(3)招待促销会

　　(4)掌握节日人口聚集处促销

　　(5)代理店及特约店的促销

　　(6)建立连锁店

　　(7)销售退货制度

　　(8)分期付款促销

　　3. 与销售人员相关的促销计划 (1)业绩奖赏 (2)行动管理及教育强化 (3)销售竞赛

　　(4)团队合作的销售

　　4. 广告宣传等促销计划着眼点

　　(1)POP(销售点展示)

　　(2)宣传单随报夹入

　　(3)模特儿展示

　　(4)目录、海报宣传

　　(5)报纸、杂志广告

　　□ 销售帐款回收计划的编制

　　1. 与销售计划并行的客户赊款回收计划 配合月别销售总额计划，(如表14.2.7所示)是此销售月别计划的收款计划。所以，过去的收款实绩等资料可作为分析参考之用，此外，收款政策亦有影响。

　　2. 以此表为客户别赊款回收计划的基础 以实际情况言，不编制表14.2.7，客户款项的回收计划即不能谓为完备。在管理上，此表对于要求营业人员控制客户款项的回收是相当重要的。 　　3. 客户帐款积欠天数缩短是有必要的 本表对于提高客户帐款回收率是重要的。然而，回收率的提高仅是使票据到期天数延长而已，就不具任何实质意义了。 下面的算式对于帐款积欠天数的缩短更具意义。 客户帐款积欠天数=(客户赊款余额+本公司收受票据余额)/日平均销售总额

　　□ 销售人员行动管理计划的编制

　　1. 销售人员未来的行动管理是重要的 如表14.2.8所示，每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。

　　2. 周别行动管理制度 月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以"周"为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。

　　3. 以实现的营业日报表来检查周别计划的实施成果 每日，销售人员不论是以口头或是书面呈阅的营业日报，都可以周别行动计划为绩效参考基准，因此此表的使用相当方便。只要将行动计划表与每日实绩相对照，营业人员的表现即可一览无遗，充分达到销售管理的目的。オ

　　□ 部门别、分店别损益管理计划的编制

　　1. 部门损益制度的彻底执行 如下表所示，是月别部门别损益制度管理表的一个例子。此表中可清楚地表示出每个部门、分店、科等单位的损益基准和其相对应的实绩及达成率。

　　2. 尽量以利润中心方式计算 如表14.2.10所示，将该所属部门或分店别本身的变动费用及固定费用清清楚楚地区分且从该部门或分店销售总额中扣除计算利益是最简单的方法，然而实例中却很难执行，只能尽量采用最公平且不引起各部门争论的方法。

　　3. 以达成率的情况作为损益的评价基准

销售计划管理章程

第一节 制定销售计划

　　一、销售计划的内容

　　销售计划的制定其根据是企业所处的销售环境，未来环境的变化趋势，企业自身所具备的条件和能力，企业所能把握的资源等，由此才能思考企业的销售目标、销售预算、销售定额等。

　　企业所处的销售环境是指对企业销售工作形成影响的因素，包括社会经济发展状况、行业发展动态、市场状况、消费者需求状况、竞争对手状况、销售渠道状况、销售促进工作的开展以及企业的销售历史等。

　　分析环境的目的在于通过对环境内涵的把握来预测未来的市场状况，包括ZF的经济政策对未来市场形成的影响以及未来可能的政策导向，企业所在行业的市场现状与未来走势，消费者需求的变化方向，行业中竞争格局可能的演变等。

　　进行环境分析后，需要做的工作是：确定销售目标，分配销售定额，编织销售预算，制定销售策略，制定实施计划，过程的监督与控制。

　　二、决定销售计划的方式

　　企业销售计划的制定一般有两种方式，一种为领导制定，分配执行；另一种则由最基层销售人员申报，由上级机关汇总、备案，并最终核实与考查。

　　第一种情况由上级领导机构制定销售目标，并将定额向下一层分配份额，这是一种“下行方式”。

　　第二种情况则是由最基层的人或小组确定自己或本小组能够完成的销售目标，然后逐层向上一级汇报，当各个事业部将自己事业部的销售目标汇总、统计完之后，向公司总部作汇报并统计之后，即形成了公司总的销售目标和销售计划。

第二节 销售目标计划

　　销售目标在销售计划中居于核心地位，销售目标是与公司总体的营销目标相配合的，销售目标的制定有利于实现企业的经营方针、经营目标和发展计划。同时销售目标还可以指导销售行为，激励销售人员，降低销售成本，增加企业利润，提高管理效率。

　　一、销售目标的内容

　　销售目标必须符合企业的总体营销目标，并且销售目标还要细分到各个销售区域，各个销售小组，各个销售人员。进而形成了销售目标体系。

　　二、销售目标的制定程序

　　制定销售目标是一个系统工程，应遵循一定的程序或步骤。

　　三、制定销售目标的方法

　　销售目标通常是在销售预测的基础上，结合公司的营销战略、行业特点、竞争对手的状况及公司的现状来制定的。

　　销售目标的核心是确定销售收入目标，企业销售收入的大小是企业经营状况的最重要标志。

　　销售目标确定的方法主要有：1．根据销售增长率确定销售目标；2．根据市场占有率确定销售目标；3．根据市场占有增长率或实质销售增长率确定销售目标；4．根据销售盈亏平衡点确定销售目标；5．根据经费预算确定销售目标；6．根据消费者购买力确定销售目标；7．根据销售人员的申报确定销售目标；

第三节 销售预测分析

　　销售预测是指对未来特定时间内（如一年）全部产品或特定产品的销售数量与销售额度进行的估计。

　　销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出的切实可行的销售目标。

　　一、影响销售预测的因素

　　影响销售预测的因素主要有外部因素和内部因素两大类，其中外部因素属于不可控因素，内部因素属于可控因素。外部因素包括：需求的动向，经济形势的变化，同业竞争的动向，ZF对销售的政策取向，消费者社团的变化动向等。内部因素包括：营销活动政策，销售政策，生产状况等。

　　二、销售预测的基本方法

　　主要包括定性预测法和定量预测法。

　　（一）定性预测法：1．经理意见法；2．销售人员意见汇总法；3．购买者意见调查法。

　　（二）定量分析法：1．时间序列法；2．回归与相关分析法。

　　三、销售预测程序

　　其内容包括：确定预测目标，初步预测，依据内部可控因素调整预测，依据外部不可控因素调整预测，比较预测与目标，检查和评价。

第四节 销售定额管理

　　配额是分配给销售人员在一定时期内完成的销售任务，是销售人员须努力实现的销售目标。

　　一、销售配额的特征

　　（一）公平性，不是每个销售人员的配额相等就是公平，而是应根据不同销售区域的市场潜力、竞争程度不同进行分配，同时考虑销售人员的不同能力。

　　（二）可行性，配额应该可行并兼顾挑战性。太高调动不了销售人员的积极性，太低起不到激励的作用。

　　（三）灵活性，配额要有一定的弹性，能依据环境的改变而变化，以保证销售人员的士气。

　　（四）可控性，配额要有利于销售经理对销售人员的工作进行检查，以便采取措施纠正偏离目标的行为。

　　（五）易于理解，配额的制定和内容必须能被销售人员理解和接受，否则也起不到激励的作用。

　　二、销售配额的类型

　　企业使用的销售配额通常有四大类：销售量配额，财务配额，销售活动配额，综合配额。

　　销售量配额，一般用销售额表示，也有用销售量表示的。

　　财务配额包括费用配额、毛利配额，利润配额。

　　销售活动配额包括：1．日常性拜访；2．吸引新顾客，获得新顾客的订单；3．产品展示；4．宣传企业及产品的活动；5．为消费者提供服务、帮助和建议；6．培养新的销售人员。

　　综合配额是对销售配额、财务配额、销售活动配额进行综合而得出的配额。

　　三、确定销售配额的方式

　　（一）根据区域销售潜力确定

　　（二）根据历史经验确定

　　（三）根据经理人员的判断确定

　　四、分配销售配额的方法

　　确定总的销售配额后，应进行具体分配，以便执行、落实，确保销售配额的完成。

　　（一）时间别分配法（四季的淡旺季）

　　（二）部门别分配法（强调团队合作）

　　（三）地区别分配法（经济、人口、生活水平、消费习惯）

　　（四）产品别分配法

　　（五）客户别分配法

　　（六）人员别分配法

　　五、销售配额的作用

　　引导、控制、激励、评价