集团人力资源管控模式思考

梁  群

云南省海外投资有限公司  云南  昆明  650200

摘要：企业集团的人力资源管控模式是一个宏观性的议题。集团公司的管控模式是根据企业集团母子公司相关因素选择合适的人力资源管控模式，对整合集团人力资源、提升集团整体效益具有重要意义。

关键词：集团人力资源  管控模式

一、引言

云南建工集团是一家有六十余年历史，创作过辉煌，经历过风雨曲折的大型国有建筑企业。过去一直处于产业链的低端，近年来集团调整思路，加强管理，抓住机遇令集团走上了投资、融资、开发、承包为一体的大型建设集团之路，运营格局由单一工程承包转变为产融双驱（及生产促进融资，融资促进生产），集团由此进入转型升级阶段，并向高增长高效益高品质的建设集团全速迈进，目前旗下企业涵盖设计、施工、房地产、建材投融资开发等多个领域。

但伴随集团快速发展的同时，管理的宽度和深度也随之加大。尽管“十一五”以来集团采取了扁平化压缩管理层级、理顺核算体系、强化项目管控、统一材料供应等一系列管理措施来加强集团化经营，并取得了显著效果，其中对财、物、战略、经营均作出了明确的定位，但就其中的“人”如何管理，集团化公司各层级人力资源如何定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用，将灵活性和统一性有机结合？尽管一直在探索并尝试作出些调整，但目前仍未有明确的定位和大的改观，基本上沿用过去的模式。那现有模式和定位是否需要改进，有没有改进的必要和空间?如果有，那又该如何改进呢？

二、   目前集团人力资源管控模式现状分析

现集团下属有34家单位，独立法人单位28家，事业部6家，目前均采用财务管控型模式，属分权型管理。在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，对具体业务不进行管理，集团总部只作战略性的管理，人力资源管理权限在分公司而非集团总部，集团总部对下属企业的人力资源管理只进行指导和建议。这种分权管控模式在灵活性和差异性上有较为明显的优势，但规范性和系统性上就具有明显的劣势。这种模式和集团前些年所处发展时期和市场环境及经营理念有很大的关系。过去市场管理不规范，尤其建筑市场无序竞争，生存环境十分恶劣，重经营而轻管理，对下属企业采取“放养式”的管理，对各子公司放权过多，各自为政，以至于集团几近被架空，曾一度濒临解散。最为明显的例子就是集团申报特价资质在整合资源时遇到沟通和协调上的困难，根本无法有效调动下属企业。意识到再这样下去，整个集团将面临解体，更谈不上集团化运行，永远只有处于产业链低端的份。只有改变经营思路、经营理念、经营方式，提升管理水平方可走出困境。近几年通过一系列的调整，尤其是加强集团化运作后，整个集团从上至下发生了翻天覆地的变换，这进一步证明，只有走集团化道路，才能做大、做强、做实。而人力资源的管控也应跟随集团总体思路和经营理念作出相应的调整，方可实现集团化资源的有效配置，才能形成规模化效应。但因众所周知的原因，涉及到人事和财权的调整是最难行的，而长期以来形成的管理思维和习惯不是一下就可以变过来的，就目前来看集团下属分公司和企业的人力资源政策体系可谓“百家齐放”、“各说各话”！而集团内的这种差异化还在扩大，集团内很难形成统一的认识和认同感，也无法一起发力，人心不能思同，那即便同坐在集团这条大船上也不能同心协力挥浆前行，即便在行，那也是悠缓前行。因此，整合人力资源，通过模式再造，以更好地适应集团跨越式发展已到了刻不容缓的地步，是集团当前要解决的要务。

三、   集团人力资源管理的功能定位和管控模式设计