科学管理经典案例：真功夫等中小企业做到的那些创新

小荷尖角：中国民营企业科学管理探索
最近十年来，中国民营企业逐渐成为经济的主力军，在借鉴国际管理经验与自身管理实践基础

上，自觉或不自觉地信奉并践行科学管理的民营企业群体开始迅速出现。通过简单列举这些企

业的科学管理要点，从而对中国各行各业科学管理的路径、方法、现状能有更直观的理解。中

国公共行政机构特别需要学习、借鉴、应用民营企业科学管理的一些基本思路和做法，有“企

业化管理”的思维和理念。
一、大杨创世：站立式工作、产前组织与专线专营
(一)引进站立式工作
2002年，大杨创世(上交所上市公司，服装生产企业)引进站立式工作。一开始，有人因为承受

不了站立起来的压力离开了工厂。试行一段时间以后，工人发现，用站立式的工作方法生产同

样多的产品，自己的劳动时间大大缩短了，同时由于工作时间缩短，各个方面的资源消耗也相

应减少。
站着工作和坐着工作最大的不同，就是减少无序工作的时间。以缝纫这道工序的时间分解来说

，最有效的应该是缝纫机转动的时间，其余的就是上下游互相传递产品的时间，按照严格的动

作分解来说，这部分时间属于无效时间，而站着工作会把这个无效时间大幅缩短。与坐着工作

相比，站着工作能将工作效率提高 15%至20%。
(二)产前组织制度
在所有的服装生产门类中，西服可能是最复杂的一种。在一个现代化的西服生产流水线中，做

一件西服有 190多道工序，这对于管理者是一个很大的挑战。
大杨创世有一套较为完善的产前组织制度，来保证这 190多个环节能流畅运转。每来一个订单

，都要先进行分析，在样品测试和产前样测试的基础上分析，每一个环节需要多少工序，哪一

个环节需要多少人。 190多道工序，有的工序可能一个人就可以保证流水线的顺畅，有的工序

因为比较慢，可能需要配两个人或者更多。所有这些环节，都是在做产前测试的时候，全部用

秒表测算出来，然后根据这个测算结果来安排生产。通常一个订单，产前组织的时间和真正生

产的时间相差无几。
(三)专线专营：分散化流水线满足客户个性化需求
大杨创世在生产环节的另一个特殊安排是，与南方很多服装企业动辄几千人的大平台生产不同

，大杨创世旗下虽然有 1万多名工人，但这些工人被分割在 20多个各自独立经营的工厂里。

这样的安排对于注重规模效应的生产加工型企业来说似乎并不合理，但实际上这却是大杨创世

在生产线管理上的又一招。
这样做的一个好处是可以控制风险。高端制造业手工成分很多，如果流水线过长，万一出现了

错误就可能汇聚成一个巨大的错误。但如果只有几百人的话，错误就相对有限、可控。
这样做的另一个好处是可以“因客户制宜”。不同的流水线可以服务于不同的客户，设置不同

的管理模式。有的高端产品，一个订单可能就几十件，分散化的流水线可以满足客户个性化的

需求。大杨创世内部把这种做法叫做“专线专营”，这样既能通过个性化的管理保证客户的产

品风格，又有利于获得足够数量的订单以保证专线的运转。然而，分散经营的问题也很明显，

就是很难合理有效的配置资源，大杨创世的解决方案是，两到三个工厂采用一个管理模式，一

套管理班子。这就既保留了工厂各自的灵活性，又能够解决过于分散可能出现资源配置不合理

的情况。
从大杨创世的做法来看，结合服装细分领域的实际情况与特殊需求，在实践中“发明”了一套

独特生产体系，既有科学管理的原则性，又在该基础上保证了应变的灵活性。
二、雏鹰农牧：流程创新与精细化管理[/page]
(一)分阶段、流程化养殖
雏鹰农牧(深交所中小板上市公司)把整个养殖过程分为若干个阶段，比如种猪养殖分为“配种

——妊娠——分娩——保育——育成”五个阶段，每个阶段分别在不同的畜禽舍进行，由不同

的合作农户负责管理。这种方式的好处在于：(1)易于防疫，杜绝不同阶段、不同品种的畜禽

交叉感染;(2)易于实施跟农户的合作，易于更细致的分工，降低生产成本;(3)易于精细化管理

，保证产品质量。
(二)分散养殖、统一管理
“分散养殖”有两层含义，一是单个养殖舍保持合理距离，二是大型养殖场通过绿色隔离带的

方式分为若干个小的养殖场。每个养殖场封闭管理，场内技术员和合作农户与养殖畜禽同进同

出，直至转栏移交才可以离开养殖场。“分散养殖”从根本上解决了养殖企业防疫难的问题。

由于采用了物理隔离和技术防疫相结合的方式，最大限度地降低了防疫风险。一旦出现疫情，

公司能够在最短的时间以最快的速度将病原体控制在最小的范围内，不至于因疫情风险造成整

体毁损的风险。
“统一管理”包括统一采购、统一供料、统一供种、统一防疫、统一流程、统一销售。“统一

管理”在分散养殖的基础上，还可以发挥规模企业的管理优势，由于整个养殖过程是在公司的

养殖场内完成，所有的原材料供应及产品销售没有中间环节，极大降低了养殖成本，亦可以杜

绝抗生素、瘦肉精等违禁药品。
(三)合作养殖及合作建场
通过科学的机制设计，公司与农户各担其责、优势互补、共享成果，以调动农户的积极性和责

任心。
“合作养殖”方面，公司在不同阶段通过不同的核算方式与农户合作，农户在养殖过程中所消

耗的各种原材料与其收入挂钩，提高了养殖效率。
“合作建场”方面，公司有部分养殖场由农户承建，公司租赁，农户负责建设、维修、协调周

边关系，公司负责内部管理，这样就充分发挥了“能人效应”，对资源进行了有效整合，降低

了公司扩张规模的资金压力，同时也降低了外部管理成本。
三、真功夫：中式快餐的标准化、流程化、精细化[/page]
真功夫餐饮连锁机构是从广东东莞起步的中餐连锁店。经过十几年的发展，已经逐渐成为全国

性中餐连锁店，与麦当劳、肯德基等洋快餐形成了竞争。
(一)以“蒸”为主，实现正餐操作标准化
“真功夫”以经营蒸饭、蒸汤、甜品等蒸制食品为主。中餐菜系多种多样，煎炒烹炸手法多但

个体差异太大，一个师傅就决定了一家餐馆的口味，所以标准化复制难度很大。在众多的中餐

烹饪方法中，蒸属于稳定性较高一类，蒸汽不因师傅的手法不同而改变性质，所以相对于其他

烹调方式，蒸的方法更容易实现标准化操作。这是“真功夫”在餐饮管理实践中的一个重大发

现。
1995年，公司开始完善从前线到后台各个操作流程的标准。首先遇到的难题是：传统的蒸饭与

炖盅，只能用传统的高温炉、大锅和蒸笼。使用这些陈旧的厨具，一方面后台的员工高温难挡

，另一方面拿取产品十分不便，需要不断上搬下卸。另外，燃气灶火也忽大忽小，很难控制火

候，对菜品质量稳定性也存在一定影响。
为了解决这个问题，公司与华南理工大学合作，一起研发更专业实用的蒸饭设备。借鉴了烘烤

的工艺，开发了抽屉式的蒸锅设备，便于分层取用，时间也可以用微电脑控制。保证同一炖品

蒸制时的同温、同压、同时，因而几乎是绝对的同一口味。从此，真功夫的餐厅里不再需要厨

师，不需要任何一把菜刀，服务员只要将一盅盅饭菜半成品放进蒸汽柜里，设定好时间和温度

，时间一到就能拿出饭菜，实现“千份快餐同一口味”。
(二)实践“泰罗制”，形成标准化作业体系
在开创之初，公司尝试做了很多种蒸品，虽然一直在向标准化努力，但中式点心种类繁多，标

准化不容易。开一家店相对容易，开第二家店品质就难以控制。
为了实现连锁复制，公司开始记录自己开店的每一道工序，从如何烹饪到如何扫地，每个动作

都要求做到标准化，需要不断完善每个细节。如果把一位顾客从进门到离开的过程分解考察，

就会发现很多方面的服务可以完善。为此，公司制作了客户服务分解流程图。对每个环节都制

定出最优服务标准和流程。
在真功夫的配料车间，展现的是泰罗描述的工作场景：工人穿着清洁制服，切肉、配菜、包包

子。每个人只做一个工序，动作协调规范。员工的每个动作都是经过培训的，比如切肉的刀举

多高，切下的肉块有多大，包子上有多少条褶，都有明确的规定。“切肉”动作的标准化也是

反复实验、测试的结果，通过组织劳动比赛，发现“劳动能手”，组织专家观察劳动能手的操

作流程并予以记录、细化、分析、优化，最后变成量化的书面流程和标准。
后台的标准化保证了前台服务的便捷。真功夫承诺给顾客 80秒钟上菜。这个简单的承诺却包

含了背后无数道工序的安排。公司进行了流程分析，而且是逆向推算，即前台服务需要怎样做

，备料烹制怎样供应得上，后台原料如何来整理。
公司还编制了员工培训手册。随着店面的不断扩张，手册也从几页，变成几十页，一直到厚厚

的几大本。手册中的每一条指示都是最佳经验的总结，而手册本身是员工培训和考核的蓝本。
(三)连续提高——科学管理的核心
真功夫营运手册中的各种规范有几千条，每一条都要求员工反复练习，形成规范和习惯。营运

手册强调“规范不应该停留在纸面，应该在实践中不断积累和改进”的理念。在后来，营运手

册多次改版修订，每次修订都代表着管理规范水平的提高和服务内容的扩展。
连续提高可以说是科学管理的核心，泰罗制的发展就是从规范到提高的螺旋式提升过程。餐饮

行业包含非常多的工作细节，持续的改进实际上是基础性的提高。
公司配有专人研究客户反馈，还聘请第三方核查公司，不定期检查服务情况，发现问题，改进

服务。一次，公司发现蒸排骨的销量不理想，但找不到问题的根源。经查看客人用餐后的餐碟

，发现里面有很多碎骨，进一步调查生猪排骨的配料情况，发现员工切骨的方法不科学，骨头

的切口处有很多碎骨屑。经研究，配料部门拿出了新的切割方法，碎骨不见了。之后的销量调

查显示，猪排的受欢迎程度显著提高。