近期帮客户写创一流规划，其中包含两部分，一部分是属于企业内部制定的部分指标，通过企业对标形成的，是企业真实想达成的，需要通过业务发展和管理改善争取在行业内成为领先者。而且，这一部分由于集团有指标，并且集团已经成为国内行业龙头，甚至业务规模也为世界龙头，所以企业在将指标往集团各成员单位分配时，已经考虑了各成员单位的不同情况，而不是一刀切的分指标，比如：经营情况好的，面临的环境较稳定的，继续保持指标领先；经营业绩较差的，而临的环境不稳定的企业，并不要求其设定指标为行业领先，而是寻求转机、扭亏为盈；处于建设期的企业，则强调工程管理质量，细化工程建设过程中的指标，比如安全、质量、工期、成本等方面的内容。从这些分类和指标设定来看，企业是具有理性思考的，目标设定和安排合理合情。但创一流规划的另一部分--管理提升的部分，不得不吐槽，纯属码文字。当然，吐槽并不是责备企业本身，因为企业是国资委直管企业，企业需要做这一部分，是”国资委爸爸“的命令（之所以不称为”国资委妈妈“，因为国资委不负责资金，只负责监管，有奶才是娘啊），吐槽的对象当然是国资委。国资委出于好意，于2012年搞了一个管理提升的活动，在国企系统内推广。但我觉得，好心办成了坏事。第一，内容过多从而造成杂乱无章，国资委管理提升提了好多内容，涵盖了企业所有的活动，包括“投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理,以及本企业认为需要加强和改进的其他管理工作为重点”。这些内容某些是彼此关联的，某些并非企业经营的重点。比如说，党建工作和反腐倡廉，可以认为是企业文化的部分，可以涵盖在人力资源管理部分，具体实施可能又涉及到采购管理、风险管理等部分内容。内容过多显然是国资委不想有失偏颇，但不失偏颇的想法却对企业造成了实施上的困扰，企业的竞争是核心力的竞争，在资源配备上的抉择。有一次我为一家客户提供流程优化项目实施的时候，最初也是去套类似企业的流程框架，搞出一套流程清单，最终流程清单出来后有几百条流程，这几百条流程里面重要度高的也有几十条。最后客户问我，听说华为只有几条核心流程，你们是如何看的（因为在跟客户讲案例的时候，时时刻刻都在提华为的案例）。这就是企业实际考虑的问题，在有限资源的配置选择上，抓住核心的部分。比如法律管理，大部分公司都选择外包，可能公司内部没有几个懂法律的，也没有几个做法律事务管理的，最多是配合法律顾问在内部收集资料、佐证等工作。如何做法律提升？？难道是大谈特谈外包招标管理吗？难道是谈外包公司管理吗？
第二，在实际操作过程中，缛文繁节过多，造成大量的人力浪费。每家企业要接受国资委的培训，然后分配任务，然后工作安排，企业内部再往下分，继续培训，继续安排，然后下属企业直至末端的小公司，写一篇心得报告，然后层层总结，最后在集团公司形成总结报告，又上交到国资委。每家企业都在国资委规定的条条框框里扣文字，如同写“八股文”，不知浪费了多少时间。根据我所看到的报告，几乎是千篇一律，空话、套话，估计得出的数据也是无从考据的。从结果来看，并没有看出几家企业获得更好的收益。比如，国资委将管理提升分为三个阶段，从2012年到2014年，从国资委网站里看到，某企业作为先进单位被提到多次，管理提升工作扎实，但从2014年开始起，这两年业绩依然下滑严重，从盈利到亏损，这应该不是管理提升工作本身想得到的结果吧。
第三，插手过深，国资委组织一套人马编写了一套书，作为指导手册。这就像国资委是考试院，编写一套教材，企业按照教材考试，最后阅卷人当然是国资委。国资委所谈到这些内容从理论上来讲并非新鲜事物，国企的管理者们也不应当是第一次听到。国资委把旧知识反复炒作，有点“刻舟求剑”的意味。反而是企业需要的新知识没有，比如合伙人、市值管理等。而且，国资委不去研究如何激励国企改善工作的机制，然后制订一套机制，而考虑的是如何把国企当作小学生管理，让自己有作家长的威风和威严。从理论上来说，也不恰当，国资企业既然分类管理，就应该采用不同的管控方式，而非一刀切。更别说编教材考试了。
显然，需要改变的是国资委自己，不应该把国企当作小学生管理，而应该当作成人管理，有自主选择权，而非国资委一杆插到底，那样的结果最后也就是走走过程，搞形式主义罢了。具体如何改变，则需要国资委进一步探索。最近看到国资委在不断探索分类管理、放权管理，感觉国企还是有希望在。作为国家的一分子，内心还是希望能探索出适合中国国情的“淡马锡模式”，让国企腾飞壮大，最终为民谋福。