书摘：微软的领导力引擎 作者：罗伯特·海勒



　　盖茨曾经说过，微软总是与危机相距“两年之远”。他的应对策略就是要“尽力确保我们现在的每一天都没有误入歧途”。



　　通过将信息技术与非凡的商业思想相结合，比尔·盖茨推动了PC时代的到来，带领人们走进新时代的门槛。他缔造了一个庞大的微软帝国，成为软件科技的主宰者。他不仅是一个技术天才，也是一个卓越的企业家，即使身处危机之中也可以找到无穷的灵感。他被誉为微软帝国的领导力引擎。



　　果断的领导决策

　　商业上的成功最终取决于英明果断的领导。如果你所在的是一家高科技企业的话，那么将所有人的力量拧成一股绳是非常重要的，因为你不可能精通所有的技术知识或做所有的工作。一个经理人不得不精通两种明显冲突的管理原则，既要广开言路，也要“军令严明”，简单来说就是“软”“硬”兼施。

　　“软”型管理方式的着重点在于集思广益。为此，一个经理人应当：创造并鼓励一种自由轻松的工作气氛；借助于较少的职位等级，建立一种“平坦”的权力结构；将整个公司划分为较小的工作团队；给予每个团队明确的职责范围及工作任务；鼓励员工之间的讨论和交流（尤其是使用电子邮件）；对个人和团队的工作成就给予表彰和奖励。

　　同时，高效的公司主管必须掌握控制企业的演练。演练的结果是要让公司内的每一个人都知道各个领域的负责人是谁，谁有管理这个领域内事务的权力。



　　弄清谁是这里的主管

　　·谁主管这里？

　　·谁负责作出决策？

　　·谁应当执行决策？

　　·谁将制定战略？



　　以微软为例，在1999年重组之前，回答每个问题、制定每个决策的人都毫无疑问是比尔·盖茨。用盖茨的逻辑来说，必须有人“担当领导的角色”。但在任何最终决定做出之前，其他有关的人都可以而且必须为此提出建议或意见。问题在于作为领导的经理人做出决定之前应当扮演什么样的角色。在微软的重组过程中，八个拥有自主权的部分在独立经理人的主持下一一建立起来。微软赋予他们一定范围内领导公司的权力，将盖茨从过于繁重的工作中解脱出来，因为长期以来，盖茨事必躬亲的工作方式已经对微软的决策制定过程造成了巨大的影响，甚至已经达到了需要警戒的程度。在此之后微软工作方式包括下述五条策略：



　　应用五条以E开头的策略

　　1、分工授权（Empower）。员工承担其力所能及的工作，具体负责任务的各种事项。

　　2、以平等主义（Egalitarian）的观点对待每一个人，并要求他们同样以这种方式对待你。

　　3、将员工的表现放在重点强调（Emphasis）的地位，而且首先明确希望的结果是什么。

　　4、利用电子邮件（E-mail）与每个人交流，并且在共同感兴趣或重要的议题上保持一种连续、开放、建设性的讨论。

　　5、对取得成就的员工给予表彰奖励（Enrich），不仅仅在经济上，而且还应包括表扬及晋升等精神上的奖励。



　　它帮助微软建立一种每个人都乐于奉献、追求成功的良好气氛，并使包括所有人都拥有工作热情，发挥出最大的能力。



　　成功战略的六个步骤

　　虽然盖茨的财富是以极高的科技作为基础的，但是他在商务方面的运筹帷幄甚至比他的技术能力更有重要的意义。盖茨和他的搭档保罗·艾伦将战略分解为六个步骤，以占领所处的市场：



　　六个战略

　　1、将你的精力集中于攻占一个有潜力且竞争对手不多的市场。

　　2、尽量以较大的规模提早进入看好的市场。

　　3、建立自己的领地。

　　4、从每一个可能的方面和途径入手来建造保护自己的领地的堡垒。

　　5、针对年度总利润制定你的商业战略。

　　6、使消费者无法拒绝使用你的产品。



　　微软的早期成功就是以此为基础的，它就是将雄心壮志放在现实的基础之上而收到奇效的最好例子。这两位年轻的创业者完美地应用了上述六点战略：

　　1.他们追逐的是一个潜在的巨大市场（建立在IBM的个人电脑销售量之上），而且他们需要面对的只有两个竞争对手。

　　2.他们第一个进入市场，即使开始时他们两手空空。

　　3.他们拥有自由向任何人销售自己产品的权利。

　　4.他们通过向IBM索取较少的价钱来为他们与IBM的合作关系贴上一层保护膜。

　　5.他们在与其他公司的交易中赚取了非常多的利润。

　　6．他们让IBM无法抛弃他们——向IBM提供的是一个永久性使用MS-DOS的许可证，而并未出售版权。

　　盖茨和艾伦抓住IBM的衣角而获得了无与伦比的优势，这使他们得以更加轻松地执行他们的六点战略。从一开始，盖茨和艾伦就意识到微型计算机将成为足以对抗IBM的强大力量。于是，他们完全投入到确保IBM的个人电脑获得成功的努力之中。当IBM警觉到这个威胁，开始攻击拥有同样硬件结构和软件产品“克隆”个人电脑时，为了使IBM不得不依靠他而使自己立于不败之地，盖茨继续与IBM合作。虽然OS/2最后于1992年彻底失败，但盖茨从中赢得了宝贵的时间来发展Windows。作为对他的付出的回报，一种OS/2产品转化为了Windows NT。这六项竞争策略可以应用在从高科技产品到肉类加工等等各个领域之内，如果待加工的肉类也是新鲜的、具有独特韵味的话。



　　管理“变化”

　　盖茨比较推崇在公司内部建立“小公司”文化，尽力将工作单元保持最小化。一旦某个工作组的人数大于一个适当限度（比如30人），它就会被拆分。盖茨笃信控制团队规模大小和进行“项目管理”的意义。盖茨还鼓励在公司的不同部分之间进行建设性的竞争，然后在任务完成之后再将他们统一到一条战线上来，其中，还要进行某些针对各个部分的奖惩——奖励成功者且轻微地处罚失败者。

　　新工作单元的模式化可以促进公司变革。盖茨将微软公司看作社会变革的代理人，认为它已经到达了“转型点”。他说：“人类的经历即将改变。”“这种变化将是令人兴奋和历史性的，它鼓励个人发展，而对于那些没能跟上发展步伐的企业来讲则意味着灾难的到来。”依照盖茨所说，如果你没有实行面向未来的对变化的管理，那么未来就将不再属于你。而且你决不能错过这个机遇：“一旦某个具有特殊意义的门槛被跨过了，那么我们工作和生活的方式将会发生改变——而且是永远发生改变。”

　　盖茨曾经说过，微软总是与危机相距“两年之远”；然而从另一方面来看，这可能会造成对某些变化的迟钝反应。盖茨永远也不会忘记几乎错过互联网最初爆炸式发展的经历：“这种危机每隔三到四年就会发生一次，”他承认。而他对这种间断发生变化的应对策略就是要“尽力确保我们现在的每一天都没有误人歧途”。

　　在盖茨的第一本书《未来之路》（1996）第二版的序言中，盖茨写出了他对变化的看法：“我靠编写软件生活，而在这个领域里变化是家常便饭。一个受欢迎的软件，无论它是一本电子百科全书、一个文字处理器还是一套在线交易体系，每过一到两年都会有一次较大的升级，带来的是新的特性和越来越精致的功能。我们细心听取消费者的反馈，并耐心学习新技术，以决定我们应当如何进行改进。”这个过程并不是断断续续的，相反，这是一种持续不断的改进。

　　迫使盖茨将微软的战略中心转向互联网的就是所谓的“激进变革”，也就是在微软内部被称之为“突发性彻底转变”的变化。盖茨在与《巨人杀手》（Giant Killers）一书的作者杰弗里·詹姆斯（Geoffrey James）的谈话中提到：“我作为公司主席最重要而且最令人激动的职责，就是发现下一个机会在哪里，并告知公司的每一个员工。然后给予员工尽可能多的信息，并为他们提供一切便利条件，以便他们将搭建于这个机会之上的前景框架变为现实。”

　　盖茨的作用并不仅仅是“发现下一个机会在哪里并告知公司的每一个员工”那么简单。把握主流趋势确实是领导公司的一个重要方面，但也仅仅是一个方面而已。盖茨将“领导的艺术”解释为负责某个项目，并且让事情向自己所希望的那个方向发展。但是像对待“管理”一样，对于“领导”，盖茨也从来不把它形式化地写在纸上，他对理论并不感兴趣，而仅仅看重它的实际效果。如果没有像他这样的领导，前进的车轮将因缺少了车轴的支撑而无法转动。它如何才能不停运转呢？

　　微软的整个系统很轻易地就克服了保罗·艾伦早先的退休所带来的负面影响。盖茨说道：“我感觉最满意的商业决策都是与挑选人才有关联的。决定与保罗·艾伦共同创业毫无疑问是位列的第一的决策，相信从今往后我也很难做出意义超越于此的决定。而仅次于它的应该就是将我的朋友史蒂夫·鲍尔默罗致帐下，令他成为我自始至终最重要的搭档。”这种怀抱相同理想与不同技能、对某个人毫无保留的信任和支持的伙伴关系，成为权力顶峰赖以平衡的唯一力量。

　　盖茨在总结伙伴所扮演的角色时说道：“若是他看到了你正实施某个决策，你会知道他将要说：‘嘿，等一下，你考虑到这种或者那种情况了吗？’”虽然这点是确实的，但盖茨的话并不意味着他总是遭到难以应付的应对。他和公司的顶层管理人员经常就某些连续性议题展开激烈的讨论，其中包括将微软造就为“能够为人们创造出非常非常高的职位”的公司的重要性。但是这里的问题将是，是否这些职位里最高的职位还是不怎么大，对除了盖茨之外的任何人来说。

　　（本文节选自中国社会科学出版社2002年出版的“财富首脑”丛书之一《比尔·盖茨》，文字上略做改动）

　　（《21世纪商业评论》，2008-4/总第44期。www.earm.cn/田成杰/整理）
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