在风险与成本控制、多元化经营上，两人做法大致相同，杨国强缺少的也许只是应对危机的经验

　　理财周报记者 张伟湘/文

　　提起碧桂园（02007.HK），人们想到的不只是地产大鳄，还有它诞生的中国首富。如果我们将碧桂园创始人杨国强，与香港首富李嘉诚做个有趣的对比，会发现其实两人在控制公司不同阶段的风险方面，大体判断相差不大，区别只在于细节的拿捏。

　　多层架构控制风险

　　早在2005年，碧桂园就曾谋划海外上市。那时的碧桂园，可能并没有意识到其在2007年上市引起的轰动。

　　在香港律师的协助下，碧桂园的原始股东将公司的业务按房地产开发、酒店、物业管理、建筑装修等几大类分别整合到4家离岸公司名下。

　　碧桂园的招股资料显示，2006年3月21日，碧桂园的股东们在维尔京群岛注册了伊东、富高公司，3月28日设立了智发、集裕、豪华公司，4月7日又设立恒宙、永柏等4家公司。

　　同时，碧桂园的股东们还设立了各自全资拥有的离岸公司，其中杨惠妍的公司是必胜（Concrete Win Limited）、杨贰珠的公司是多美（Automic Group Limited），上述两个公司直至2008年10月底仍出现在联交所披露的碧桂园大股东综合名单中。

　　而碧桂园的另外几个大股东，区学铭设立了喜乐公司（Easy Hope Holdings Ltd），张耀垣设立了伟君公司（Highlander Group Limited），上述两家在碧桂园上市前就已把对碧桂园的持股比例下降至5％以下。

　　碧桂园的大股东，于是以离岸公司的名义控制上市公司的股权。在这种结构下，大股东的个人全资控股公司与上市公司之间的业务并不重叠，碧桂园的法律和经营风险也不会直接影响到大股东自己的全资公司。

　　而从李嘉诚旗下的公司架构看，也采用了类似的多重控股模式。但是，李嘉诚的控股技巧明显比杨国强“高出一筹”：李嘉诚通过名下的信托基金控制长江实业40.2％股权，长江实业再控制和记黄埔49.9％股权，而和记黄埔再持有其他10多个上市公司的股权。

　　于是，李嘉诚只需维持金字塔顶端公司的控股权，就可以撬动多达数千亿乃至上万亿港元的资产。 控制成本强化营销

　　2007年年底，碧桂园的竞争对手万科（000002.SZ）曾认真解剖过碧桂园。对于万科来说，最感兴趣的无疑是碧桂园连贯了10多年的发展策略。

　　早在1995年前后，杨国强建造顺德碧桂园时，就选择了在三、四线城市拿地的策略，之后，在同行们屡次为一线城市中心的地王竞标争得如火如荼时，碧桂园仍然潜心于在三、四线城市拿地。

　　杨国强还有一个实践中得出的心得，就是将拿地、设计、施工、装修乃至配套——几乎所有的工序都交由旗下公司负责。这个流程的好处是，不仅可以减税，还可以严格地控制成本。

　　2007年碧桂园上市后，还专门启动了ERP系统，在项目管理、财务和采购等多个环节实施管理。2008年，碧桂园又专门在集团内部成立了工程管理部，向省内外项目派出巡检，监督施工标准和进度。

　　寒桐投资顾问公司总经理韩世同接受理财周报记者采访时说，碧桂园与其他业界巨头相比，也有过人之处，“就是敢于率先降价”。“由于碧桂园的土地成本在整个售楼成本中，只占10％左右，因此碧桂园可以以较低的价格售楼。此前，碧桂园已多次采用降价的方式保证现金流。”

　　而在香港，李嘉诚旗下的长江实业也曾在1998年率先降价抛售楼盘。当年，李嘉诚推出盈翠半岛时，均价远低于竞争对手，创下一天销售1300个单位的香港记录。