内容：
零售商和制造商面对渠道和营销的变化：
   1.顾客不再是工具。企业不再仅仅向顾客销售或是营销，而是和顾客建立一种伙伴关系，不仅提供产品或服务，而且向顾客提供解决方案。对于制造商来说，如何让自己的生产系统直接与终端对于顾客的预测、销售系统等联系起来，作为考虑问题的出发点：对于零售商来说，没有制造商顾客不回来找你，不能把方向搞反，不能把顾客作为筹码向制造商世施加压力而获得霸权地位。
   2.全流程的观点：今后不是产品与产品的、企业与企业的竞争，而是价值链与价值链的竞争。全流程是指价值链上每一个企业都是流程的一个部分或一个环节，只有每一个企业的经营都被看做是是与顾客需求、止于满足顾客的需求。任何一个企业不会完全拥有这个流程。
   3.贴近再贴近顾客：我们向哪个顾客群销售什么产品？销售多少以及如何销售的问题？而不是设计如何帮助顾客识别需求。
   4.价值组合代替产品与服务组合：价值组合是从顾客价值出发，需求产品价值和服务价值的差异性进行组合，从此实现顾客价值。事实上，要做到价值组合就需要企业根本上改变营销的思维方式，以往的营销思维是更多的关注创新产品和创新服务，更多的关注产品的价值、服务的价值，这样做根本没什么错误，但是如果仅仅这样做你就会发现产品在同质化，服务也在同质化。因此在这样的环境下，企业开始不断的创新，期望通过创新来提高自己的竞争力。但是大家没有去想想，这么多的创新产品和服务对于顾客来说是否真的具有价值。新的营销思维方式要求更多的关注顾客价值，关注顾客价值满足的识别；放弃寻找产品或者服务的不同点，而是寻找顾客需求的共同点；放弃强调自己的销售主张，而是强调顾客需求的主张，在这样一个共同的原则下，与竞争对手或者供应商一起做价值组合，从而更有效的为顾客价值服务。
    5.顾客管理替代营销管理：第一，营销是管理的一部分，而不是顾客管理是营销的一部分。第二，最有效的营销人才放到顾客管理的活动中，确保高层营销管理人员从事的是顾客管理工作，确保营销资源投放到顾客管理的活动中；第三；撤销营销部门，用顾客管理部门代替。 关注销售额和利润VS关注用户数和用户价值的贡献率。
                                 零售商、供应商：唇齿相依的“生存”博弈
大型零售客户系列管理的问题：
     1.“找谁谈”的问题.不是找采购和卖场人员。你会发现卖场人员对你提的各种促销方案，不说好也不说不好态度不是很积极，这是为什么呢？因为这种零售客户多数是实行中央集权制的，门店的功能的定位为顾客服务单位而不是经营单位，同时销售和毛利任务也更多的体现为总部经营部门的责任。因此，如何研究各大型零售客户的决策及执行机制图，同时完善当前KA经理手头的CICS（客户基本信息表)，对解决“找谁谈”谈的问题有很大帮助。
   2."谈什么“的问题。用什么理由说服对方？用什么理由可以使零售商愿意主动配合将要命的SOS调整到公司的要求 呢？零售商并不关心你的品牌，竞争品牌排着队进来呢！零售商关心的是给门店带来营业额的来客数和客单价问题，怎么办呢？   这就是为什么说做一个成功KA经理首先要熟悉零售业了，转换角度，站在零售商关心的品类而不仅仅使自己品牌的角度分析问题，才能将自己和零售商带到同一张牌桌上，共同讨论三步曲的问题：分析零售问题、提供解决思路、协同解决方案。
                  分析零售问题：通过该零售商与其竞争对手关键因素的象限分析，如市场份额、销售额与销售量趋势、品牌份额与趋势、此品类份额与趋势、价格带分割与趋势、驱动因素分析等，逐渐发现该零售商目前整个品类主要的问题表现为来客数低于竞争对手，而且竞争对手的高端价格带销售远远高于该零售商，直接导致该零售商销售额低于市场同期水平而且毛利贡献低于A级竞争店。
                提供解决方案：