2016-02-11 管理会计研究中心
案例来源：
《财务与会计》2015年第16期

【案例介绍】

引言

不管是国有控股企业还是家族企业都希望自身能经历百年风雨洗礼而经久不衰，也就是常说的基业常青，这就给企业界和学者提出一个值得深入研究的难题。本文围绕TS集团的实践，从“双线”管理控制模式、“四化”式的管控实施、业务异常管理等方面来研究该集团如何实施管控创新以保持 60 年盈利。

独特的“双线”管控模式与公司治理

TS 集团是由多家独立法人借助股权、人事、契约等纽带联合组建的，是通过非法定机构或机制进行协调和控制的“关系企业”联合体，拥有 120 多家台湾岛内外成员企业、3 所大专院校、1家医院等。如何对这个庞大的联合体进行有效管控？TS 集团在成长过程中逐步形成了一套独特而高效的管控模式：“双线”管控 模式。

从 20 世纪 60 年代中期到 70 年代中 期，TS 集团开展了一场以“建立严密组织和实施分层负责”为指导思想的大变革，逐步在日常行政管控系统之外建立了幕僚体系，即高度集权式的集团化管控系统，进而形成高度集权与授予分权相结合的“双线 ”管控模式。其中，在实体企业管控体系中，从集团高层（行政中心）往下，依次是各公司、各公司下属事业部、工厂、生产课、班（组）等层级，上下级之间存在严格的命令与执行关系 ；在幕僚管控体系中，从总管理处往下，依次是各公司总经理室、事业部经理室、厂务室、课务室等层级，下级幕僚管控执行人服从上级幕僚的指挥和监督。

幕僚体系对实体企业没有直接的工作指挥权或作业调度权。但 TS 集团对共同事务实行高度集权，比如规章制度由总管理处统一制定，投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、人事等共同事务和公共资源由总管理处集中办理和统一配置。在产品研发、生产经营及销售服务等方面则高度授权甚至放权，使各个上市公司和事业部等实体企业都拥有较好的自主权利。

高效的“四化”式管控实施

TS 集团庞大的管理系统都是严格按照预先设计并持续改善的流程来指导作业，所有作业流程的管控体系实现了“四化”，即管理制度化、制度流程化、 流程表单化、表单电脑化（信息化）。

一、管理制度化

目前 TS 集团的制度多达 2175 项，包括人事、财务、资材、工程、生产、安全环保、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等 12 个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机说明 6 个层面。TS 集团的制度制定有明确的职责，总管理处总经理室专责制度规划，信息部应用处专责计算机信息规划，实际执行单位参与征求意见和检讨。制定制度时必须遵循环环相扣、就源输入、异常管理、自动跟催等原则，通过 OA 系统自动跟催异常处理情形。

二、制度流程化

TS 集团所有的作业、工作或办事程序都必须制定明确的流程，形成标准流程（SOP），并将各项制度的流程串联起来形成一套套环环相扣的流程体系。

三、流程表单化

TS 集团将流程及制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准、关键点和可执行要素都转化为表单形式，且保证定量化、可执行。目前，TS 集团在线运行的 OA 表单有 2 996 套，即使是简单的请假单、出差单、加班单、各种异常反应单等都无一遗漏。

四、表单电脑化（信息化）

TS 集团进一步对表单进行分类分级编码并通过独立开发的 ERP 系统投入到实际的流程管理中，由 OA 系统依设定的核签路径与实效感知严密管控是否依规定办事，否则由系统自动催办和稽核。在 TS 集团的 ERP 系统中，各大管理制度通过流程化、表单化与相应的管理作业实现了系统、有机的关联。

神奇的管控抓手：异常管理和日日改善

TS 集团几十年来如一日地保持着管理制度和管理机制的活力，主要得益于“合理化”管理，而实现不断“合理化”的具体手段正是异常管理。

一、异常的管控基准TS
集团的管控基准主要包括两大类：制度和目标。

1.以制度为异常管控基准。

以财务管理的异常判定基准为例：财务异常管理主要涉及资金调度、出纳收支、一般账务、材料账务、固定资产及成本管理等方面，异常的判定标准均在财务相关管理制度中予以明确规定，并固化到 ERP系统中，以利于异常出现时，OA 系统可以立即自动提示及跟催，并要求检讨与改善。

2.以目标为异常管控基准。

对于经营业绩方面的异常管理通常设立目标值作为异常管控基准，也就是 TS 集团所提倡的目标管理中的目标设定。依目标设定异常管控基准主要涉及经营过程中的质量、效率和成本等方面，大到集团的总体经营绩效指标，小到工厂生产的良品率、材料收率、生产日产量等都会设定目标值作为异常管控基准。目标的设定标准通常有同行业最佳水平、企业过去最佳水平、设备设计值、理论值等方面。

二、异常的识别与反馈机制

TS 集团异常管理过程中，异常的识别和发现途径主要有：信息系统、人工检查。通过“四化”式的管控实施后，管理制度管控基准及目标管控基准都已固化于 ERP 系统。当产生异常时，系统会自动稽核识别并提示相关人员进行处理。以产品质量良率为例，出现异常（即没有达到目标）时，一个月内没有达到目标系统只会将异常信息反馈到班组、课及厂长级别，超过一个月则系统自动反馈到事业部经理，第二个月还有异常会反馈到各大公司总经理，第三个月还是异常则通知到总管理处总经理室，总管理处总经理室会发函给出现异常的工 厂确认原因及相关处理对策。

三、异常的诊断机制
TS 集团典型的异常诊断形式有“午餐汇报会”、专案小组。

1.“午餐汇报会 ”的反馈机制。

从 1973 年开始，TS 集团总管理处经常召集各公司参加创办人主持的“午餐汇报 会”。汇报通常针对各事业单位经营状况或碰到的管理难题。每个事业单位通常会被提前一个月通知准备并拟定报告主题和议程。汇报大多按照追求“合理化”的程序展开，创办人及总管理处的参谋人员会针对异常问题进行刨根问底的提问，直到找到主要问题点及解决办法。企业管理上的很多难题都是在午餐会上解决的，午餐会已成为一种强有力的异常诊断方法和制度。

2.专案小组诊断异常的模式。

TS 集团迅速诊断并排除异常的另外一个重要办法是由参谋人员组建“专案小组” 进行专案突破。当某个企业、生产线出现异常情况时，总管理处总经理室会立即召集相关懂管理和技术的专家组成 “专案小组 ”，深入基层诊断和排除异常。在总管理处及各公司的总经理室，专门设置有专案组负责诊断公司的重要异常情况。

四、异常的处理、跟催与考核

针对异常问题，通过诊断形成识别原因后确定处理方案，由于制度或目标准导致异常则修订制度和标准，人为原因则针对相关作业实施改善，由总管理处通过信息系统对执行部门进行跟催，以确保处理方案的顺利实施。

通常来说，异常问题立案后进入电脑管制，要一直到异常案件改善完成后才能结案。对于异常，TS 集团强调同样异常“不过二”的原则，也即同样的错误尽可能不在同一组织或类似组织发生第二次。此外，对于发生的异常，强调首先不是追究人的责任，而是检讨、深究误出现的制度或管理原因，然后优化管理流程，进行制度化信息化后在整个集团推行。

【案例点评】

作者介绍刘佳伟，西南财经大学2014级财务管理硕士研究生，研究方向为管理会计高举，西南财经大学2014级财务管理硕士研究生，研究方向为管理会计

概念解析

管控模式：

管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

管控模式的类型：

集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。

1、投资管控型。

投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

2、战略管控型。

战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

3、操作管控型。

操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

TS 集团的管控体系创新推动了企业提升竞争力和创造价值的能力，其基业常青的秘诀可归纳为如下几点：

1.创新的“双线”管控模式：支持公司治理的高效性

“双线”管控既是管理会计的核心问题也是组织设计的重要问题，实际上也是战略成本管控的一种创新模式。TS 集团的组织架构独特地表现在“双线” 管控模式上，此模式分别犹如一张“天网”和一张“地网”：以总管理处为“衙门”的幕僚系统是“天网”，网下的“天 兵天将”1300 多人，“网”罗棋布 ；而以实体企业为代表的行政系统是“地网”，企业在哪里，“地网”就撒到哪里，确保将士守土有责，创造辉煌。

2.成功管控的背后：制度体系和执行力起决定性作用

TS 集团不断改善的管控理念之所以能贯彻落实到经营管理的细节中去，主要是其找到了有效的战略落地路径：即战略管控落地过程的“四化”。TS 集团的“四化”体现的是一整套战略管控制度体系的逻辑关系，是一个整体，其核心和精髓是“合理化”，是能够被员工 认可、接受并自觉执行的。

3.异常管理：独具“止于至善” 的管控方法创新

TS 集团管理的精髓除了“双线”管 控体系和“四化”，还有一个当属异常管理。TS 集团的预算管理、成本管理都属于异常管理的一部分，也是战略成本管控和目标成本管理的支柱。

参考文献
[1]何晴,张黎群.组织间管理控制模式与机制研究评介[J].外国经济与理,2009,10:47-53.
[2]陈志军.母子公司管控模式选择[J].经济管理,2007,03:34-40.
[3]王高斌.企业集团管理控制模式研究[D].山东师范大学,2012.