【这是我三年来写的最长的一篇文章了，花了差不多三天写完，写这篇文章的目的，是想理性地分析一个基本现实，那就是一批基本不懂传统企业的互联网大佬，在决定或影响着中国传统企业的命运，传统企业如何突破这种局面？---也许有点长，但请相信，我花三天写完的，值得你花十分钟读完】

一，刘强东公开呼吁传统企业取消电商部门，这说明中国电商大佬并不懂传统企业

看到这样的标题，有人会不同意，怎么他们就不懂传统企业了？举个简单的例子吧，就在前不久，京东刘强东就公开呼吁，要传统企业都把电商部门取消了，你觉得他懂传统企业是如何运营与发展的吗？

我觉得一个非常简单的常识是，那就是传统企业的电商部门是企业的渠道，而企业的渠道不是简单的卖货（这就是刘强东的观点），渠道是一家企业的龙头（客户），代表着企业的市场方向与客户需求，没有了渠道，这家企业就叫工厂而不是公司！

我相信，中国的互联网企业的大佬们，是不读德鲁克的。（要是他们读，就会懂德鲁克N年前就说过，企业只有一个使命，那就是创造客户，可你让所有传统企业都把渠道都给你京东或天猫，你们这批“网络沃尔玛”通吃客户，那企业还如何创造客户？）

或者说，他们也不屑于读，也许在他们看来，那些都是过时的旧经济逻辑。但事实又如何？至少我们看到的是互联网的新逻辑下，相当多的传统企业在打价格战自相残杀。可如何传统企业都完蛋了，哪还有什么互联网企业？

所以，我觉得，中国需要重提一个口号，那就是“两个不否定：既不否定互联网企业的新思维，也不要否定传统企业的实干哲学”，中国的互联网+，应当是互联网与传统企业的融合，而这个融合的关键点是，传统企业如何走出一打与互联网企业不同的电商新路？特别是移动互联网的新路。

有人会说，你光指责是没有用的，你说的现状大家也知道，但问题是how(怎么干)?而且，不要光谈理论，要谈点实在的，要拿具体的企业来谈。

好吧，既然如此，我就选取一家大家都知道的传统企业来讲讲如何干。这家企业叫立白，立白是我在五六年前服务过的客户，我将以立白为例，向大家说明象立白这样的传统企业，如何抓住移动互联网创造的社交新红利，从团队入手，走出一条电商新路。

之所以选择立白，除了我与立白集团，及其总裁陈凯旋有过交往，彼此比较了解，更重要的是两点：

第一，立白在天猫**，京东或是苏宁易购等B2C的电商平台上的业绩，相比其线下，做的并不算理想，或者说，它可以做的更好。

第二，立白的起家就是从渠道入手，在传统渠道上创新出自己的路子，闯出了一片新天地，那为什么在电商新渠道前，立白却没有发力？

我的观点是，立白在电商上没有完全发力，主要的责任并不在立白，而在于目前的电商主流平台，并不适合品牌与服务打法。这种冲突不仅是对立白，对大多数传统品牌企业，都有同样的问题。

为什么不少传统企业在电商上，基本是处于赔钱的状态?而电商平台自己却赚了很多钱？比如天猫与**上 赢利的商家越来越少，小商家越来越难活，就在1月28日，阿里巴巴集团公布2015年第四季度财报，收入同比增长32%至345.43亿元；净利润同比增 长108%至124.56亿元。

销售额是345亿，净利润是124亿，净利润率是36%，看到这个数字，恐怕传统企业的老板们都会哭晕了。

指责电商大佬并不是我的目的，我的目的是想探讨一种双赢的解决方案，以替代目前这种电商公司赢，传统企业输的格局，而要做到这一点，我们需要深入地理解传统企业的发展历程，懂得传统企业到底是如何成长起来的。

众所周知，早在二十年前，日化市场就基本是外资品牌的天下，宝洁与联合利华成为中国日化市场的领导者，国产品牌有纳爱斯。日化市场是一个品牌导向，消费者忠诚度比较高的市场，立白能够从零开始，杀出一片天地，这个生长过程是我们讨论立白未来电商战略的第一步。

二，理解立白的成长史：先做样板，县城独家，先款后货，品牌导向。

立白创始人叫陈凯旋，是广东普宁人，17岁开始外出打工，36岁回到县城做洗衣粉的代.理商，但随着竞争加剧，贸易利润越来越低，一箱进价几十元的洗衣粉只能挣几毛钱，他意识到代.理商是没有前途。

于是他找到国企广东洗涤用品厂，他可以帮助销售对方大量积压的洗衣粉，但必须换上立白商标。可一个全新的品牌如何销售呢？生长在富有抱团传统潮汕地区的陈凯旋，没有按所谓的商业游戏出牌，而是让自己的亲戚做经销商。

有了子弟兵，接下来他做了第二个重大的决定，那就是在花了5000元钱在普宁县电视台，做了立白“史上第一个广告”。半年之后，“立白”洗衣粉占据了普宁县60%的市场份额。

接下来，陈凯旋从普宁开始向周边的县开拓市场,陈凯旋邀请经销商到普宁县参观他的做法。看到“立白”能够在一个县城做到绝对的占有率，经销商从“样板市场”感受到了陈凯旋的独特眼光与魄力，一年过后，立白的销售额做到了一个亿，占领了潮汕地区，那是1994年。

陈凯旋接下来的做法，很象沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿。当年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的小镇本顿维尔成功后，就在这个州深耕做供应链，然后再一个州一个州地扩张。陈凯旋在潮汕取得成功后，也同样是在广东一个地区一个地区地区一个地区地深耕。

与沃尔玛不同的是，立白做的不是供应链，而销售价值链。当时行业流行的做法是两个：

第一，大区总代.理，层层分包，由大代.理商发展与培育小代.理商。这样的结果是，市场的好坏基本由大代.理商控制，要想做好市场，首先要做好大代.理商。

第二，代.理商与厂家之间的结算基本是赊销的方式销售，先发货后结款，所有的货款都得由厂家垫着

任何创新都是从打破行业潜规则开始的，立白陈凯旋做了两个创新性的突破：

第一，不做大区总代.理，而是直接做县级独家代.理，而且不允许经营其它品牌，实现渠道偏平化，从底层发力，对大公司的既有市场格局各个击破。

第二，不做赊销模式，而是先款后货，这样既保证了公司良好的现金流，又让代.理商有最大的动力去做市场。

但这个突破一开始就受到了**，经销商不愿意先会付款压货。在这里陈凯旋又拿出了他的勇气与诚信，那就是让自己的亲戚去做各县城的经销商，做出样板，这一战略又成功了，1997年销售额突破10亿。

有了基础，如何起飞呢？立白陈凯旋的选择是：“不打价格战，主打品牌战”,立白不但不降价，而且还提价。只不过他把提价的利差，全部拿出来加倍投广告，提高立白的品牌影响。

于是有了陈佩斯“不伤手”的机场安检广告，这一策略一直坚持至今，从《我是歌手》，《小爸爸》、《我们结婚吧》、《爸爸去哪儿》等等这些流行的综艺广告中，我们都可以看到立白的身影。

到2015年，立白总销售额超过180亿，坐上了本土日化领导者的位置，特别是在家用护理的市场份额超过15%，大于宝洁与联合利华两家公司市场份额的总和。

三，立白成长背后的三大市场逻辑，电商为什么会背离？谁会笑到最后

我之所以要花大力气去回顾立白成长历程，是想说明立白的成长历程中，包含着竞争最基本的市场逻辑，这些市场逻辑，并不会因为互联网的出现而消失，遗憾的是，这些基本的市场逻辑，却在短期的互联网繁荣与浮躁中被淹没了，而重新弘扬这些逻辑，我觉得正是电商新路的起点。

市场竞争的第一个逻辑：客户第一是通过团队第一来实现的。市场竞争永远是靠团队打下来的，每当创新一个新的客户价值，一定是靠强大而狼性的团队,把新战略执行到位。

立白能够从一个小代.理商，发展成为行业领导者，最重要突破就是把这样一个市场逻辑做到了极致，从团队入手，当外人不相信的时候，不惜靠亲人甚至靠家人团结一心，把市场打下来。

同样，华为能够在电商上异军突起，除了技术上的投入之外，靠的也是著名的狼性执行力，无论是在国际市场与跨国公司对抗，还是国内与小米竞争，靠的就是强大的团队。相反，同样是中国最优秀的企业，杨元庆领导的联想最近几年业绩不佳，他自己都感叹是自己的人“敲都敲不醒”。

由此可见，传统企业做电商，第一件事是内在动力与人才团队问题，不是什么互联网思维问题。

第二个市场逻辑：靠品牌与服务，不靠价格战。市场竞争永远是一场对客户价值的竞争，人往高处走，水往低处流，这个高处就是品牌与服务。任何时候，价格战都是对消费者价值的伤害，因为价格战激发的是人们贪便宜的心理，激发的是行业内粗暴的规模成本追求。

在中国消费品行业，挑战者上来最重要的武器就是价格战，无论微波炉业的格兰仕，还是是电视业的创维，还是空调业的奥克斯，还是目前手机的小米，都是靠价格战登台，但结果如何呢？

战略大师波特早就指出过，日本式效率领先的价格战打法，最大的陷阱是”用效率替代方向”，最大的伤害是把团队变成了一个只追求效率，拒绝关注未来的僵化组织，这是日本一大批优秀企业，如索尼，松下，东芝日立等等衰败的原因。

立白在战略最成功的地方，就是一开始就拒绝了价格战，而是追求品牌与服务，可现在的主流电商平台，倡导的是价格战逻辑，我想，如何建立新的战场，让立白这批传统企业继续打品牌服务战而不是价格战，这才是电商的出路。

第三个市场逻辑：细分市场，深耕细作，靠专业与专注获得消费者的认可与忠诚，购物不仅一种商业行为，同时也是人类今天最重要的社交行为，满足消费者的需求绝非购买那么简单。

立白总裁陈凯旋曾经这样回答记者: “我的原则是不炒股，不进入房地产。”“我怕分心。集中精力做好一件事情就好。”

立白从一开始就选择县级市场，采取排它性的独家代.理，而且是让亲人家人去经营样板市场，这种做法注定 了它的基因是“口碑传播”，是一种“社区服务”性的做法，这不是一种“爆品思维”，也不是“一夜致富”的爆发思维，而是服务与坚守的长期做法，这种做法背 后，是一个敬业与专业的团队。

讲完这三点之后，细心的人可能已经注意到，上面这三点似乎已经被互联网抛弃了。不信你们去看看，今天的互联网大佬们，总结自己的成功经验时，有谁会讲团队？会讲品牌与服务，会讲细分领域的专注与专业？

我想，这也是为什么立白这样的优秀企业，为什么在目前的电商平台，难以施展的原因，这个责任并不在坚守市场常识的企业，而在目前的主流电商平台。