《中国时报》经济新闻召集人是我第一个完整的主管工作，我带领7个人，负责每天财经企业新闻的采访供稿。在那3年中，我工作愉快，与之前做记者、自己管自己，我完全不觉得有任何困难，工作内容似乎没变，团队的工作表现也很好，我不知不觉就从工作者变成主管，看起来做得还不错，自以为是个好主管。

直到后来独立创业，亏损累累，我才彻悟前非：我是一个笨主管，根本不懂如何当主管，可是为何我在报社时，却没有察觉任何困难呢？

这就是主管能力的盲点。当组织的系统、制度、工作目标、绩效要求都很清楚透彻、秩序井然时，主管只要顺势而为，几乎可以无为而治，就完成主管工作，我在《中国时报》时，就是这种情况。一个从认知、态度到实务都不知「主管」为何物的人，竟也顺利当了3年的主管，而且在同行中表现不俗。

主管的绩效，是两种能力交互作用的结果：一是主管本身的能力，另一则是组织的能力。如果是大公司，可以雇用最好的人才，而且制度良好、目标明确、绩效评比透明，工作者不轻易离职，这些都是组织提供的资源，也是组织自动形成的管理能力。这时，主管所需具备的主管能力就不明显，通常只需具备工作上的专业能力就能应付。因此，在大公司中适应良好的主管，未必真正具有主管的专业与能力，这就是主管能力的盲点。

每一个主管其实都有两种专业：一种是「职能的专业」，例如财务、业务、营销、企画等，或者像我从事媒体工作所需的采访、编辑等；另一种则是「管人与带领团队的专业」。前者从工作开始，就不断被训练、被检验，后者却是从升上主管才开始面对，通常是自己慢慢摸索学习，欠缺专业训练。再加上「管人」的能力又与组织提供的管理能力相互纠缠，以致于不易被检验，因此许多主管能力的盲点永远存在，无法被改正。

主管如何自我检查能力上的盲点呢？如果你服务于行业领先群的公司，而且福利制度良好，那就是主管盲点的最高危险群。在好公司服务，只有一种人能排除主管能力的盲点，那就是经常保持杰出绩效。你能常保杰出，证明管理能力一流；但如果绩效一般或不佳，代表你的管理能力有问题，是个有主管盲点而不自知的主管。

「主管的盲点」是个隐藏性缺失，大多数主管检讨绩效时，很少将问题指向团队领导、待人处事、训练、协调沟通等主管的基本技能，因此主管的盲点往往变成大多数主管的隐形杀手。

仔细检讨自己管人和管理团队的专业，剥离公司所提供的资源，才能彻底检查自己身上可能存在的「主管的盲点」，并进一步加以改正，成为真正的好主管。

From: Manager Today  作者 何飞鹏