美的对前辈东芝的追赶和收购，本身只是一个好玩儿的故事，想要真正成功转型，这只是第一步。

文/《财经国家周刊》记者 李云蝶

赶在2015年财报发布五天后，3月30日晚间，美的终于坐实与东芝“绯闻”，拟以自有资金约537亿日元(约合31亿元人民币)收购后者所持白色家电业务80.1%股权。

收购后，美的不仅将获得这家日本技术巨头40年的全球授权、超过5千项家电相关专利，还将进入东芝家电在日本、中国、东南亚的市场、渠道和制造基地。

而就在当天下午，来自中国台湾的鸿海精密集团（富士康就是他们家的）刚刚宣布以3890亿日元（约合225亿元人民币）增持夏普股份，增资后鸿海将持有夏普66%股权。

同一天内日本三大白电巨头两家易主，这个全球家电门槛最高的市场，终于被中国人攻破了吗？

一、东芝能给美的什么？

从本质上讲，一家企业通过并购活动与其他企业合并，无非是为了获得技术、管理经验、互补性产品、新的市场或分销渠道、生产设备、多样化经营，从这些维度一一分析，其背后的逻辑自然一目了然。

1、百年技术积累

其实美的跟东芝已经合作了很长时间，从1993年开始，美的与东芝在空调压缩机、电机、中央空调、商用空调及冰箱压缩机等领域就已有广泛合作；尤其在1999年，美的受让东芝所持有的美芝压缩机20%股权，成功进军空调压缩机领域，且在当年实现了美芝的扭亏为盈。

2015年是中国空调的寒冬之年，空调在美的集团的营收占比近五成，在中国大型家电企业空调出货端普遍增速大幅下行的时候，和东芝再度牵手或许是美的去库存化的重要一步。

除此之外，积极转型的美的在渠道方面，除了在主营业务方面实现线上线下全覆盖，还在努力布局机器人产业，以“智能制造+机器人”提升智能制造水平，拓展美的B2B的产业空间，推动美的智慧家居的快速发展。

这恰恰是在B2B业务长期耕耘的东芝的强项之一，其在芯片、核电等领域的长期积累，或许将在美的未来的转型中带来极大帮助。

更何况，东芝在行业领域一百多年来的品牌和技术积累，对于在工业体系和技术专利积累方面都相对薄弱的美的来说，不是金钱可以衡量的。

2、打破渠道壁垒

日本家电业曾领跑全球数十年，能进入日本市场销售家电，成为众多家电巨头的梦想。

近三十年来，世界家电巨头如惠而浦、三星、飞力浦等，均踌躇满志地进入日本市场，然后悄然无声地退出。个中最数三星倔强，三进三出日本市场，但三星家电至今也未能在日本站住脚。

关于为何选在这个时候收购东芝，美的董事长兼总裁方洪波一语道破天机：“今天对美的来说，是企业全球化进程的一个重要里程碑。在美的现有强大的家电以及暖通空调业务基础上，东芝家电家喻户晓的品牌、优秀的团队和先进的技术将会显著增强我们在日本、东南亚及全球市场的竞争力。”

要知道，东芝白电业务收入约70%来自日本，30%来自日本之外的地区。在日本家电市场，东芝等几大本土厂商长期占据龙头地位。根据 GFK、Euromonitor 数据，东芝在日本的洗衣机销售份额为 20%，位居第三；冰箱销售份额为15.3%，位居第三；微波炉销售份额为22%，位居第四；吸尘器销售份额为13.7%，位居第四；电饭煲销售份额为11.5%，位居第四。

事实上，在一些高端的家电上，中国家电企业还无法与日本、韩国的家电企业相媲美，也因此至今无法打破日本用高端技术筑起的壁垒。

对于这个竞争极不充分的市场，通过其本土品牌打破壁垒，是美的进入日本市场的唯一渠道。

3、刺激资本市场

暂且不管并购能带来多少实际效果，至少，年轻的美的对前辈东芝的追赶和收购，本身就是一个很好玩儿的故事。

要知道，美的并不是东芝白电业务的唯一竞逐者。

今年2月，日媒曾报道东芝正在与土耳其家电巨头阿奇立克（Arcelik）接洽白电业务的出售事宜。还有消息称，本土家电厂商创维也有意拿下东芝的白电业务，但在第二轮报价中宣布退出。

而最终拿下收购，多少可以显示出美的的实力。

目前国内包括上市公司的并购都处于初级、野蛮的阶段，拼热点、投机性大，仅仅两边拼财报，简单相加产生价值。暂且不管美的能否真正消化曾经学习追赶的“前辈”，至少能够刺激资本市场，获得足够的关注度，接下来的事情，可以慢慢考虑。

二、没那么简单？

1、投资未来？

在过去很多年中，白电占据家电领域的利润高地，而如今，一方面，随着互联网化的开始，黑电越来越多地和上游产业链中的IT行业连在一起，白电明显落后于黑电；另一方面，大陆市场竞争严重，白电厂商急于去海外开拓市场，此时，并购就显得无比重要。

根据以往的经验，家电领域的并购一向是渠道为王。五年前，海尔以100亿日元(约合8亿人民币)收购日本三洋在日本和东南亚地区洗衣机、冰箱等电器业务，收购一年后，海尔在日销售额按年增约4.5倍，达483亿日元，其中收购自松下旗下的三洋AQUA品牌销售额348亿日元，占比7成。

同样的，美的也想凭借东芝拓展日本和东南亚市场。

要知道，东芝在日本、中国、泰国拥有9个配套设施完善、生产技术先进、管理模式领先的生产基地。仅在日本，就拥有34个销售基地和95个服务基地，在中东、埃及等地布局有销售网点。

然而，在今天这个互联网化的时代，未来真正盈利的部分并不是硬件，家用电器只有和物联网与大数据等建立连接，内容和服务才能带来利润。换句话说，传统家电厂商必须向互联网化发展，乐视和TCL的合作就是一个很好的融合案例。

反观东芝和美的，作为两家传统家电厂商，多少缺乏互联网思维；而曾占据亚洲家电市场半壁江山的日本家电企业都在以主动撤离或被迫转让的方式离开消费者，在一个没落的行业中，单凭两家的结合，会带来多大的成效，可想而知。

对于美的来说，尽管转型困难重重，但凭借老前辈的行业积累突出重围，也不失为一条捷径。

只是未来的事，不止这么简单。

2、真假转型

日本家电企业主动转型的一个主要原因是，家电利润不如以前那么丰厚，所以主动撤退。

的确，无论是电饭煲、电视机、微波炉，东芝都是日本首家制造出的厂商，并是这些产品畅销全球的重要推动者。但目前它的主要收入来自核电等业务，家电板块早已边缘化。

如今，对于急于转型的东芝来说，家电已经成为急于甩掉的包袱。

这有点类似2004年IBM向联想出售夕阳产业的PC业务。当时大多数都认为联想用12.5亿美元完成了蛇吞象是笔好生意，鼓舞了人心又貌似彻底击败了IBM。但不得不提醒，IBM当时正在进行有步骤地战略转型，因为他们深知软件企业利润率远远高于硬件及IT服务企业这一业内常识。

数据是最好的佐证。2011年IBM软件业务总共为公司带来250亿美元营收，占总营收的23%；2013年达到291亿美元；2015年IBM方面表示，软件收入要占到公司总营收的一半左右。IBM通过出售PC和部分硬件业务，已经成为全球顶级软件公司。

而美的自身身处低附加值行业，又收购了一家同样工业化极其严重的保守企业，又能带来多大的改变？

曾经在接受媒体采访时，佐佐木则夫说：“能做到某产品世界第一的人，总是很容易以该产品为中心去考虑事情，比如，要确保市场份额，客观上会导致不容易向下一个目标做出转移。IT类行业中‘排名第一’的交替尤其频繁，没有谁能长期坐在‘第一’的座位上，而每当名次交替的时候，势必就有其他人坐上来。”

3月25日晚，美的集团发布的2015年度财报显示，报告期内实现营业收入1384亿，较2014年(1423亿元)减少39亿元，仅空调就负向贡献了82亿元，成为了美的集团2015年营收下降的最大“贡献”者。

或许在工业4.0时代，专注于B2B业务的东芝，会带给美的更多的B端气质。

3、品牌信誉受损

美的收购的只是东芝的一个业务，具体到品牌授权，涉及到无形资产，后期需不需要付费，品牌成本如何核算？还有一系列问题，想来也没那么简单。

除此之外，还有更严重的。

去年七月，东芝财务造假丑闻的曝光给了它一记重拳。“包括高层在内的整个组织参与其中”。自2008年度至2014年度的4至12月，虚报利润总计达到1562亿日元（约合90亿人民币）。包括社长田中久雄在内、共有8名董事因此事宣布辞职。

从那以后，东芝先后抛售手中的股票套现，还把自家的图像传感器业务卖给索尼。

即使这样东芝还无法从造假丑闻中缓过劲来，就在今年3月16日，日本东芝公司宣布，经过调查，公司又发现了新的财务造假问题，虚增利润达58亿日元(约合3亿人民币)。

上月底，该公司宣布将全线停产消费级PC（仅保留日本市场），现在东芝只剩下芯片和核电两大核心业务部门。

丑闻事件使这家拥有140年历史的技术巨头彻底失去民众信任，民众罢买只是有可能出现的后果中最轻的一个。

日本财务大臣兼金融担当大臣麻生太郎针对这起事件称，“如果不做好真正意义上的企业治理，日本的市场、东京证交所的信用度可能会受损。”在日本这样一个将商业准则看做至高标准的国家，如果事态继续升级，东芝就算“再断一臂”都恐难自救。

而打算凭借其品牌信誉打入日本市场的美的，恐怕不惹麻烦就要谢天谢地了。

除了上面三点原因，两个国家企业的结合，其背后强大的文化差异所带来的问题都是老生常谈，如何适应日本的企业管理、承担高昂的人力成本，这些都是美的需要面对的问题。“独立经营”或许是暂时规避这种风险的途径，却未必是长久之计。

这个世界上不乏企业通过并购成长壮大的成功案例，其中最极端的或许就是ITT公司缔造者哈罗德·杰宁，在他的领导下，ITT购买公司就像伊梅尔达买鞋一样上瘾：上任总裁10年，一口气在70个国家买下400家公司，公司销售额从7亿美元剧增到280亿美元，赢利从2900万美元增长到5.62亿美元，在华尔街股市上，ITT股票的每股赢利从1美元增加到4.20美元。ITT在杰宁的手里变成了当时世界上最大的、令人畏惧的巨无霸企业。

然而，这样的极端案例几乎不可复制。

美国《商业周刊》的研究结果发现，75%的企业并购是完全失败的。麦肯锡咨询公司曾对《财富》500强和《金融时报》250强企业进行的116项并购做过统计：其中23%的企业通过并购获得了效益，61%的企业失败，还有16%的并购企业成败未定，并且，企业收购的规模越大，扩大经营面越广，其成功的可能性越小。

杰克·韦尔奇可以说是资本运营的奇才，在通用电气总裁任内最大的成就是收购了许多有价值的企业，可韦尔奇却说：“我对公司最大的贡献是拒绝了1000次至少看上去很值得投资的机会。”