<p>                    <strong>成本控制三部曲 <br/></strong>                                来源：光彩                       <br/>　　如果企业很难从外部客户那里获利，该是时候考虑从内部进行成本控制了 </p><p>　　一些企业在高成长时期追求多元化及收入的高增长，业务和人员持续扩张，不太在意成本的控制。但是当经济寒冬来临时，或许客户的订单下个月就会取消，或许银行不再提供短期贷款……如果企业很难从外部客户那里获利，该是时候考虑从内部进行成本控制了。 </p><p>　　任意性成本的削减 </p><p>　　严格意义上说，削减任意性成本是一种短期战术而非长期战略，只能在公司内部运作，适用于单一职能部门，相对来说投入较小。 </p><p>　　何谓任意性成本？凡是可以在短期内调整的成本都可以算作任意性成本，比如广告费用的降低、办公室空间的缩减、员工加班费和差旅费的取消等等。任意性成本削减的一大特色就是立竿见影，但这并不意味着企业可以一股脑把所有的成本一并砍掉。企业需要分析自己成本费用的性质和结构，哪些费用是可控制的、哪些是不可控制的。 </p><p>　　人力 </p><p>　　人力成本的削减一直是令企业头疼的问题，处理不好就容易动摇军心、损害企业声誉。尤其是高成长企业在决定重新审视和调整业务计划时，往往会发现公司人员的规模过于庞大，“人力成本的削减很重要，主要是薪资成本的削减，当然，前提是不能违反国内《劳动合同法》的有关规定。”德勤中国全国客户与市场主管合伙人颜漏有说。一般来说，需要大量人力的工厂可以根据业务量的变化来调整工人数量，但是如果是非生产型企业，人力成本又很高，就应该在高成长时期随时对人力成本进行审核和改革，颜漏有提出了三个对策供企业参考。 </p><p>　　首先是把后勤人员调到前方去做与业务相关的工作，以抵消一部分成本。其次是减薪，但是出于绝对数额和企业文化稳定的考虑，应尽量只减高管层的薪资而尽量少减底层员工的薪资。在这期间，企业一定要坦诚地与员工沟通，安抚他们的情绪。企业在收缩人力成本的同时，有时出于战略需要，还应该在战略部门适当增员。“因为这个时候，市场上反而有很多更好的人才可以吸纳，应该重新思考企业的业务计划，那些在战略上具有重要作用的人才其实反而是需要增加的。” </p><p>　　广告 </p><p>　　值得注意的是广告成本的削减。在一般人看来，广告成本无疑属于任意性成本，可以随意削减，实则不然。一个广告从投放到产生效果需要一定的时间积累，是否需要削减，要看广告对公司的盈利在短期内是否有绝对的影响。有不少公司都是逆市操作而取得了不错的成效，还通过广告加强了产品的品牌效应和长期竞争力。 </p><p>　　有一家在互联网上销售服装的电子商务公司前段时间募集到几千万美元的资金，手头现金充裕，当其他同类型公司的业务量受到经济危机影响的时候，这家企业反而迎来了打造品牌的时机，因为企业可以根据市场情况调整广告预算，以较低的广告费用实现同样甚至更好的宣传效果。“如果企业现在是一个Follower（追随者），这就是一个让你超越的机会；如果企业是一个Leader（领导者），这也是一个借机扩大差距的机会。同时，还要考虑公司的财务状况是否允许，充裕的现金才能支持这种做法。” </p><p>　　为了使广告投放的有效性最大化，企业还需要将自身的品牌战略和客户结构结合起来。例如，如果企业面向的对象主要是年轻人而不是工业客户，就可以适当增加互联网广告，减少电视广告的比例。“还是要回到受众到底是谁这个问题上来。” </p><p>　　至于广告的投放渠道，企业需要进行有效性评估并做出相应调整，以便实现成本削减和广告效果的双重目标。 </p><p>　　研发 </p><p>　　颜漏有通常不会建议客户降低研发费用，有的产品研发可能需要几年的时间，一旦企业降低了研发费用，影响了产品进程，就有可能失去在经济复苏时迅猛发展的机会。“如果研发的时间确实较长，公司现在又面临诸多挑战，可以根据公司战略考虑适当延迟研发或者微调产品的结构。” </p><p>　　组织效率优化 </p><p>　　组织效率优化是一个中长期的过程，通常在职能部门之间进行。组织效率优化最重要的是流程优化。公司的运作都可以被拆解为流程，其中有主流程也有子流程。将不健康的流程优化、简单化、集中化，然后标准化，会大幅度降低企业的成本，改善流程效率。 </p><p>　　简化流程有几个方式： </p><p>　　一是将复杂的流程简单化。在经济景气时，很多公司一直增加人手，流程也变得很复杂，所以，对流程进行重新梳理很有必要；二是分散的流程集中化。当公司越来越大的时候，企业经营者往往发现，每个部门都有相同的人在做重复的事，这时候就需要将重复的流程集中起来；三是将部分流程外包给第三方，以提升质量、降低成本；四是将不同的流程标准化。 </p><p>　　有一家电信公司在全国各省分公司通行同样的流程。德勤分析了各省分公司的成本结构之后，发现相互之间的成本结构差异很大。最后德勤选出各省之间最优质的部分，在全国分公司推行，同时对流程和人力配置也做了大幅度调整，结果整个公司的成本降低了20％——30％。 </p><p>　　通常有两种公司需要进行组织效率优化。一是高速增长、组织快速扩编的公司。这些公司从一两百人很快扩充到1000多人，在流程上通常还依循过去的做法，存在很多优化的机会；第二种公司本身有很庞大的机构，过去三五年内也没有做过任何大的调整，这样的公司也有必要进行组织和流程的优化调整。 </p><p>　　另外，有些公司的采购成本很高，甚至占到全部成本的七八成，那么就要重视与供货商的谈判。企业可以考虑把一部分成本压缩到供货商端，其中应付账款的周期、采购的方式和运作的模式是最容易入手的部分。 </p><p>　　经营模式改变 </p><p>　　如果说任意性成本的削减是短期战术的话，经营模式的改变则是长期的战略，它不仅跨越了公司的职能管理部门，还面向产业链的上下游企业，可能给企业带来翻天覆地的变化。 </p><p>　　经营模式的改变涉及到企业的整个价值链的变化。如果一家制造企业通过自身调整可以削减5％-10％的成本，那么将整个制造流程都外包给第三方，则可能将成本降低20％。 </p><p>　　相比任意性成本的削减和组织效率的优化，经营模式的改变更加复杂，而且具有一定的风险，属于中长期战略。尽管如此，历史上不乏成功案例。摩托罗拉、戴尔等跨国公司在调整其经营模式的时候，通常采取把工厂卖给其供应商的战略。“我给你订单，但是要求你做的成本比我的低。”颜漏有解释说，“由于经营模式的改变复杂程度较高，企业必须具备正确判断自己所面临的竞争状况以及整个市场走向的能力。” </p><p>　　思科就是一个很好的例子。互联网泡沫破灭之后，思科的成长大部分是靠并购实现的。思科发现，与其在企业内部做整合，不如主动去市场上寻找自己需要的技术，所以思科最重要的两个核心竞争力就是并购和整合。它每年可以做几十个甚至上百个小的并购，并成功地将这些并购的企业整合进自己的公司。 </p><p>　　另外一个例子，某家电子商务公司，其毛利较低，物流成本却很高，因此5年以来都没有什么盈利。后来，原先的经营团队成立了一家新公司，重新思考其经营模式，推出面向20到30岁年轻人的产品。随着中国的中产阶级日益庞大，这些产品所具备的实惠的价格和凸显年轻新贵品味的优势为新公司打造品牌形象奠定了基础。该公司最终确定，通过国内的代工工厂，以低廉的价格获得货品，然后凭借互联网售出，从中赚取差价。这一适合的经营模式使公司成立仅一年多即产生利润。正如削减任意性成本部分所讲，该公司还可以逆市操作，顺势加大广告的投入和品牌的管理，“这在目前是最好的模式。”颜漏有评价说。 </p><p>　　寒冬并不可怕，只要掌握取暖的方法，安稳活到春天到来并非不可能完成的任务。颜漏有为准备过冬的企业提出了几项成本控制的原则：做最悲观的估计；制订积极的成本控制目标；考虑并结合各种可能的行动方案；马上采取具体行动。</p><br>聪睿恭敬
 金钱 +70
 经验 +20
 奖励 2009-5-4 13:58:51