从供应商遴选，到合作模式确立，再到售后服务的提供，药店都需要从“双赢”角度出发，建立完善、科学的供应商管理体系，与超级供应商携手，让超级药店“大”不同。

　　策划语

　　目前不少大型连锁药店与上游供应商保持着良好的合作，他们不仅有一整套供应商管理的体系，根据企业定位遴选出优质的供应商客户，还把零供关系的打造上升为“一把手工程”。那么，这些企业的供应商管理模式有何特色?上游工业企业又是如何看待目前连锁药店供应商管理水平的呢?

　　实操篇

　　1. 一心堂：供应商管理机制严格而缜密

　　受访嘉宾：云南鸿翔一心堂药业(集团)股份有限公司采购总监 张勇

　　记者采访一心堂采购总监张勇的当天，他正在与供应商进行封闭式谈判，利用谈判间隙的休息时间，张勇告诉记者，在供应商选择上，一心堂有着自己的态度和原则。一心堂的供应商管理流程里包括合同谈判管理、供应商资质评定管理、订单及货物保障管理、付款管理、商品质量管理和供应商评定管理等环节。其中，资质评定管理、订单及货物保障管理和质量管理被一心堂纳入供应商管理的重点项目。

　　张勇表示，资质管理是对供应商把关的第一道关口，涉及到供应商的准入问题。这个环节至关重要，如果这个环节没把控好，供应商资质缺乏合法支持，企业在之后与供应商的合作中将面临巨大风险;订单与货物供应保障管理，则影响到其后的合作规模和合作走向，关系到合作双方利益最大化程度;而质量管理在张勇看来，是供应商管理中最重要的一环，直接影响到连锁企业的信誉甚至存亡，“如果商品质量得不到保障，可能对企业造成致命打击。”目前，一心堂对供应商进行商品质量把控时，除了要求供应商外，企业还自掏腰包，对商品进行及时跟踪，定期抽检、送检商品。

　　如果说，上述管理流程是“纵向管理”的话，在一心堂的供应商管理方面还有三个特色：

　　首先，横向管理与纵向相辅助。在横向管理上，一心堂根据供应商的品牌影响力、规模大小、商品的供应保障能力、商品质量、价格让渡、后期销售服务能力、渠道管控能力等因素，对供应商进行筛选管理。据介绍，一心堂会根据商品组合需求，选择合适的供应商进行合作。此时，品牌、价格带、毛利带等成为一心堂具体的筛选标准。比如，同是复方丹参片的供应商，一心堂如果需要挑选3家作为合作商，那么知名品牌供应商会作为其中一家合作对象被保留，另外则会考虑毛利因素，在中间价格带和低价格带分别挑选一家供应商。

第二，主动接洽供应商。目前，一心堂已建立大客户合作部，定期召开供应商接洽会，主动与深度合作、战略合作的供应商进行合作后各项事宜的分享以及发展态势的预测，如对合作后数据进行梳理，分析合作过程中遇到的问题，并对问题解决办法进行探讨。同时，对于合作后的供应商，一心堂也建立了一套“升级”和“淘汰”机制，对于各项指标能很好完成，并且沟通良好的企业，一心堂会对这部分企业进行升级，但是对指标难以达成，尤其在监控过程中质量指标不能达到预期设想的企业则会被一心堂淘汰。

　　第三：灵活的跨区域采购机制。对于跨区域连锁分公司的采购，一心堂则采取更为灵活的管理方式，赋予各分公司更大的自主采购权力。在一心堂，除了集团核心合作商和战略合作商，必须由集团总部统一谈判、采购外，其余具有地方特色，或地方采购更有优势的商品，集团则会放权给分公司，由分公司自行与当地供应商谈判进行商品采购。张勇表示，“各区域商品有差异性，赋予地方分公司独立采购权，就是为了保障商品共性与个性的兼顾，使商品更能符合当地市场需求，满足当地消费者需要。”

　　2.大参林：供应商分级管理针对市场需求

　　受访嘉宾：广东大参林集团总裁 柯康保

　　据柯康保介绍，作为一家跨区域发展的连锁企业，大参林对分公司采取的是灵活的采购政策，以满足不同区域市场对商品的需求。大参林制定有统采(全国统一采购)目录与地采(地区采购)目录。“实际上，许多畅销商品是属于全国性的，这部分商品实行全国统一采购;我们也会针对市场独特需求，与当地供应商进行洽谈，加入该区域需求商品。但为了保证统一采购的优势，一般而言地域性采购比例不会超过30%。”

　　和其他大型连锁企业一样，大参林内部也将供应商划分为数个等级。记者了解到，大参林按统计所得分值，将供应商分为四个等级，分别是Ⅰ级，代表优秀供应商，分值81～100分;Ⅱ级，代表较好供应商，分值61～80分;Ⅲ级，代表较差供应商，进入淘汰目录，分值≤60; Z(暂停采购的供应商)级。供应商评审表内容则一般包括四个大项：合作金额、商品品质、供货稳定性以及给予的支持。在大参林的供应商管理机制中，越高级的供应商，就能够得到更加及时的结款时间、更加好的陈列位置、更稳定的终端价格以及更大的推荐力度。

据柯康保介绍，在大参林内部，拖欠货款的行为被视为不可触犯的原则。而对于合作商品动销不佳的解决方案，大参林则会从供应商以及合作商品本身来综合考虑。柯康保介绍，在选择战略合作商品时，会将商品的市场前景放在第一位，其次才是商品的利润空间。“我们会充分评估该商品的市场空间，是否还有足够市场空缺来容纳，再决定是否合作。而作为连锁企业，应该结合当地市场特点，主动寻找商品卖点，与供应商共同推进产品的销售。只有这样才能够保证战略合作商品的销售。”

　　上游观点

　　对零供双方进一步合作仍有期待

　　目前，行业内众多大型连锁企业的供应商管理流程都逐渐规范起来，与上游的合作也从以产品的利润选择为主向与供应商的全方位合作延伸。不少工业表示，顺畅的工商合作模式一定要从双赢的角度出发，而对于目前的零供关系，在供应商看来，合作领域还可以继续开拓。

　　广州白云山和记黄埔中药有限公司第一副总经理徐科一就对记者表示，在共同维护工商关系的系统工程中，工商双方各司其职，共同营造产品的销售氛围，在打造产品力、维价与终端的利润分配等方面，品牌工业应该占更主导的地位，应该力所能及地服务终端，并与终端共同服务消费者。据其介绍，白云山和黄在2013年加大了对终端客户的增值培训力度，倡导“名企、名店、名媒、名师”四位一体的终端合作新模式，力争进一步推动品牌产品在终端的销售力。

　　贵州同济堂OTC总监张宾则认为，和供应商的合作选择及管理流程还有可以改善的空间。“具体来说，普遍的问题就是共同确立一个品类的合作产品，双方如何聚焦资源，将这个产品的销售提高并超出双方的预期。” 张宾告诉记者，现在的状况是很多厂商有潜力的二线品牌有一种“货在深山无人识”的感觉。同时对这一部分资源的发掘，工商双方需要制定一个中长期目标，共同努力才能达到双方的共赢。他建议，工商双方都需要对优秀的合作对象建立VIP通道，在此基础上，工商的利益出发点一致，通过合作才能将产品与平台的结合发挥到极致。

结语

　　对于近年来越来越重视药店终端的上游企业来说，也希望能与药店进行多方位合作，打造超级零供关系。在这方面有不少成功案例。下期， “打造超级零供关系”专题策划“工商合作篇”将继续邀请白云山和黄等工业与连锁代表一起分析成功合作案例，畅谈零供合作思路。敬请关注。

　　点评

　　“KA连锁药店”要打造“KA供应商”

　　近两年，随着连锁药店企业专业化、系统化、国际化、资本化的经营发展，我们看到连锁药店逐渐成为大型集团，具备零售业态KA(重点客户)连锁超市的地位，成为主流医药企业口中的“KA连锁药店”，也出现了部分KA连锁药店与供应商比翼双飞的美好和谐现象，这些供应商也都成为了“KA连锁药店”的“KA供应商”。但在实际运作过程中，我们仍会看到三种现象在伤害供应链价值。

　　第一种：错位现象。连锁药店为了利润最大化，导致供应商的毛利大部分转移至连锁药店，同时也将商品市场份额扩充、消费者品牌维护等供应商应该承担的责任转移至连锁药店。这本质上是一种错位。短期在局部市场也许有效，长期来看，却是资源的不合理使用，这也是过多OEM等高毛利产品常有更替的原因。

　　第二种：毒药现象。进场费越高越好!收了进场费，三个月卖不动就让产品下架!进场费是连锁药店非营利利润的重要组成部分，它就像一杯魔鬼的毒药，人人都爱它、都无法忘记它，然而它的“高高在上”会导致“好产品”绕门而走。我们都知道“免费”是王道，设置科学合理的进场费体系，是连锁药店成为“KA”的必由之路。

　　第三种：单恋现象。如今一家大型连锁药店经营着近万种健康产品，而其中有三成以上只能找到区域的批发供应商，工业供应商对连锁选择了“无视”的态度。连锁药店成为“单相思”的主角，既不能抛弃这些便利性品类，因为消费者有随机性的需求，同时这些产品又无法提升连锁药店的坪效，因为连锁药店无“利”而为，整个供应链价值处于相对停滞状态。

　　笔者认为，要实施KA策略，“舍得”思维必不可少。平均一家药店2000个产品足够了，当下广告类的药品越来越少，消费者的指名购买更多来自口碑和自我体验，这为KA供应商管理带来契机。  
     “KA”对“KA”，二者处于平等对待的水平，双方在结算交易、产品推广、顾客服务、店员人才培养、企业成长等多个维度都有不同深度、广度的合作，当然由于双方资源和精力都是有限的，“二八定律”就非常清晰地说明，连锁药店还是应该精选那些毛利贡献度、销售贡献度、销售增长率居前列的供应商，大胆广泛深度合作。借用A380飞机的广告语：药店飞翔从此“大”不同。