傅盛眼中的CEO：像庖丁解牛那样顺着目标去剖析路径

想清楚目标之后，路径自然就出来了。

　　有一次年中会议，我宣布一定要投两百人到公司内部一个产品团队。那时，这款产品刚起步不久，很多人心里没底。我一讲要投多少人，底下的员工就劝我说不需要，做不到，放不下，塞不进去。

　　这是为什么？我觉得，还是在于他们对路径分解不够。你要顺着目标去剖析路径，像庖丁解牛那样，对实现目标的路径一刀一刀层层解剖。如果根本不知道关节点在哪，说明你花的时间还不够。

　　比如移动应用要加一个体检功能，速度是不是很重要？在“速度”这个目标下面又有各个子项目，然后又能分解出很多个子目标，每个子目标解决起来就更聚焦。顺着目标，我们再去做很多策略，并把策略逐条分解。比如确立体检这个目标之后，你可能需要在交互设计和用户感知点下功夫，甚至思考怎么把体检这个功能做得再简化一点等等，这些都是路径。只有结合目标深入思考每一个路径，把路径梳理清楚了，资源才配得上。

　　对于用户来说，扫描速度从20秒提升到10秒，减少了等待，体验就很爽。这个目标实现了，留存率自然就上来了。而不是一开始就把目标设计成留存率或用户每次使用这个功能的次数，因为这不是用户真正需要的，用户真正需要的是使用的时候“爽”的感觉。

　　如果你觉得一个点太简单，投不进资源的时候，一定要警惕了，很可能你还没想清楚路径。没想清楚路径，就投不进去人，也就很难做出有成效的工作。

　　这些话看似很绕，但逻辑是透彻的。

　　倾其“资源”，无以复加

　　以金山内部一个移动产品为例。

　　当时我们几乎动用了几乎能动用的一切力量，全力以赴做这款软件。最初，它只是星星之火，根本够不上市场上的参天大树。但我们反复思考，认为一定做这样一款清理软件。原因有三：第一，清理是一个能够打出纵深的点；第二，未来的安全本质就是清理；第三，海外就是我们的“东北战场”。我们可以在“东北战场”把“国民党军”狠狠吃掉，树立一个有着较大优势的局部战场，最后实现彻底性的胜利。

　　当我们做好决定后，就开始围绕这个目标，思考路径和可投入的资源。我们想的不是把4个钮变成50个钮或增加多少功能。而是把产品目标进行分解细化，最终集中到一个核心点——“清理”。

　　顺着“清理”这个目标点，梳理出了几条关键路径：清理垃圾大小、清理效率和内存占用。之后，我们把能投入的，看得到的所有的人，都拿来全力以赴做好这个点。

　　很多同事告诉我，在金山的历史上，从来没见过一款产品能被这样“三投”——投vp、投员工、投外部资源，把其他组拆散了，甚至暂停一些业务。整个过程中没有困难吗？不要说服吗？不造成很多人的心理压力吗？当然有！但你的目标决定了，最后大家都会知道这件事是对的。

　　没有谁能集中公司几乎全部的精力去做，这才叫真正的“门槛”。而从本质看：我们不过是把一个极其简单的目标点想得清楚，把路径梳理得明白，在每个点上都投入了资源而已。

　　当目标足够简单，就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么？就是你如此投入以后，别人没有机会赶超，因为已经没办法再超越了。

　　我经常在内部会议上讲这个例子。

　　那些没有经历过大仗，没有打过艰苦卓绝的战役，没有真正从0到1经历过生死存亡的人，总是寄希望于mba课本或各种材料去学习所谓的管理，却不去思考管理的本质。

　　我认为，管理的本质就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。

　　今天，整个互联网都在回归本原。它让以前看上去极简单的点产生爆发，而不是通过庞大的体系。

　　中国有一个成语叫“迎刃而解”，一定要反复思考这个词。

　　什么是那个刃？作为一家公司来说，高增长就是那个刃。公司的增长率上去了，就是这个刃，这个刃找到了，很多问题就解决了，包括人的问题，思路的问题，成就感的问题，统统迎刃而解。

　　作为leader来说，一定要找到这个刃。尽管刃很细很薄，但这个点一旦确立，问题都会被解决。

　　环顾四周，所有成就大事业的产品都是因为它极简单。在一个极简的刀刃上积累足够的资源，一旦这种壁垒树立起来，就像悬崖峭壁一样坚不可摧。当这个峭壁起来以后，你再去一摊开，它的整个模式就出来了。