海尔自进化——现在是“人单合一2.0”（部分摘录）

       “人单合一从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。”海尔掌舵人张瑞敏，在近日的“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上，如此分享海尔管理的探索心得。

        2005年，张瑞敏首次提出了“人单合一”的变革论调。“人就是员工，单就是用户，人单合一就是把员工和用户连到一起。”他强调：十年来，海尔“人单合一”的内涵不断演进，但始终以用户价值为核心，最大限度地发挥员工个人的创造性。

经过不断地试错和摸索，十年后的今天，海尔的面貌已然发生颠覆性的改变：对内，打造的是自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，驱动员工从雇佣者、执行者转型为创业者、合伙人，实现“人人创客”；对外，致力于构建一个共创共赢的用户生态圈，与利益攸关各方协同共享，创全流程用户最佳体验。

       “像海尔这样几万人规模的企业，进行这种颠覆的，我遍访了欧洲、美国的企业，目前为止，只有我们一家。但是，十年来，我们并没有感到孤独。”世界睁大了眼睛看海尔、质疑海尔，但张瑞敏坦然前行。如今，海尔已经从一家制造型企业脱胎为共创共赢的开放创业平台，目前有77%的“小微”年销售额过亿，而每个小微团队的核心成员只有七八个人。

        “人单合一2.0”在做什么？一是颠覆原有传统模式，二是建立共创共赢的新模式。

       共创共赢的生态圈

       沿着战略转型路径，海尔的当下，正步入网络化阶段。也就是让每一个人都成为网络中的节点，都可以通过互联他人来实现共创共赢。

       在张瑞敏40分钟的演讲中，他多次谈及“共创共赢”，这也是他一直津津乐道的海尔变革方向。相比十年前，海尔用“市场链”把分离的市场和企业连接起来的做法，现在他希望以打破内部组织，激活创客，搭建共创共赢的生态圈，这又是一次前所未有的颠覆。

       然而，事实上，当两年前海尔提出生态圈这一概念的时候，张瑞敏坦言“对于怎么干”，真的不知道答案在哪里。但是，“只要找到了路，就不怕路远”，他坚信方向是对的，尽管探索起来异常艰难。

不过对于共创共赢，张瑞敏仍然自有一套逻辑。

      第一是定位。企业必须打破原来以自我为中心的定位。如他所言：一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。所以，“现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。”

      第二是价值导向。传统企业向来是以顾客为导向，看看有多少顾客买你的产品，比拼的是销售额。张瑞敏认为，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别：前者是一次性交易，就是钱和物的交易；但后者是不断交互，不断参与，要创造最佳用户体验。

       第三是驱动力。传统企业是按人来定单的——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。现在海尔提出“按单聚散人”，“能，你就来干；不能，就让别人来干，而用户目标是不动的。”张瑞敏说，让人人当创客，而且大家的利益要绑在一起，才有驱动力。

       第四是目的。被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零和博弈，而是所有参与各方都要得利。创业人员无边界，谁行谁就来。但张瑞敏强调：创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

       当海尔与互联网相结合，资源是无限的，共创共赢的生态圈也是无边界的。显然，“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。

       内部：“人人创客”的创业平台

       外部：协同共享的生态模式

       瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）创新管理学教授、《海尔再造》作者比尔·费舍尔对此评价为：将客户引入到内部，来扩大企业的边界。如此看来，海尔的未来不再是一家生产制造型企业，而是搭建一个追求实现多方共赢的创新平台，这是一种新的商业模式，也必将提升海尔的竞争能力。

       马歇尔·梅耶说：“当有人在市场上找到一个好的创意，利用生态圈的资本和金融，利用海尔的平台，就能够实现用户价值和企业价值的双赢。”

      朱丽. 海尔自进化——现在是“人单合一2.0”. 中外管理. 2015, (11): 59-61