从成本的角度来看，员工级的人才流失，企业承担的成本是工资的1.3倍，管理人员是2.5倍，越高层的人员流失，风险越大。

在移动互联时代，如果能够显著提高招聘“命中率”(即招聘的人才既能在工作上有持续出色表现，又能留在公司工作较长时间)，企业就会少走弯路，投入的成本更低，发展的速度更快。

那么，究竟有哪些方法能够让企业成为吸引凤凰的“梧桐树”，显著提高招聘“命中率”?

来源  /  正和岛(ID：zhenghedao)

作者  /  杨国安 李晓红

编辑  /  木头人

4S模型破解招聘困局

Standard(标准)：我们需要什么样的人才?

Sourcing(搜寻)：通过什么渠道找到合适的人才?

Screening(筛选)：如何筛选最适合我们的候选人?

Securing(巩固)：如何确保我们看中的人才接受聘任?

▌标准：高标准，严要求，持续提升基准

1、更加看重学习能力、激情和文化匹配

学习能力

在企业实践中，我们认为有学习能力的人具备如下特点：

主动好学(心态)：心态开放，对新事物有好奇心，主动钻研，不轻言放弃;

　　

归纳总结(聪明)：比其他人能更快学习和领会新事物的特点;

　　

尝试摸索(实践)：在不断的实践中摸索最佳或较可行的答案，并持续改进迭代;

　　

反思总结(复盘)：能清晰了解自己的强项和需要改善的地方，而且不断调整和突破固有思路和做法，适应新的岗位或者环境要求。避免过去成功成为现在的失败。

谷歌的四个核心招聘标准中，有一条是“通用认知能力”，即“撷取新鲜事物，在分散的信息中发现规律以开发新能力、找出新的解决方案”，这其实就是学习能力。

腾讯要招“有梦想、爱学习的实力派”，“爱学习”就是有学习意愿和学习能力，这种人可以持续成长。

激情

马云深信“做企业首先要有伟大的梦想，只要我们拥有梦想、激情和不断的努力，就可以到达成功的彼岸”。短暂的激情是没有用的，长久的激情才是有用的。一个人的激情用处不大，很多人的激情就体现出了其价值。打造一个充满激情的团队极为关键，而有激情的人需要满足三个方面的特点：

自驱力。他们有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，不需要别人敦促，因为他们对工作有一种非做不可的使命感，不靠金钱驱动。

　　

热爱。他们因为热爱自己的工作而显得专注和纯粹，愿意对所做的事情投入100%的精力。

　　

勇气。他们敢于挑战更高目标，迎着困难不停前进，永不言败，而不是总想给自己留条后路。

文化匹配

文化匹配简单来说就是候选人的价值观和做事的方法是否和企业“气味相投”。

华为希望招的是有奋斗和牺牲精神的人，这些人往往胸怀大志，又一贫如洗。京东特别强调招聘接地气、撸起袖子就能干活的高管，这种人可以前一小时还在谈判一个大合同，下一个小时就可以去做快递员。谷歌希望招有谷歌范儿的人，这些人对模糊性感到舒服，聪明且谦卑。

2、持续提升招聘基准

企业明确招聘标准后，要树立一个目标，就是“每一个阶段招聘的人都要比前一个阶段的人优秀”。坚持做下来，人才队伍就会越来越强。

谷歌是成功实践“新进入的人才要比现有人才的水准更高”的公司。人力运营高级副总裁拉斯洛·博克提到自己工作非常欣慰的一点是，董事会认为“谷歌每进一批新人，平均水平比以前都有提高”。

亚马逊为了提升人才水平，在面试过程中设立了抬杆者这个角色来评估应聘者，通常都是比较资深的人兼任，他们负责提出相对较难的问题，并接受过公司有关于“如何做抬杆者”的培训。

企业在创业阶段如果因为知名度和资源的限制，没有一次招到一流人才，只要能够持续坚持提升招聘基准，让面试官坚持招聘至少某一方面比自己更强的人才，企业的成长就会持续加速。

▌寻找：向优秀人才推销自己

1、突出卖点(雇主品牌)

在人才市场上，大家都抢夺的人才基本都是被动型人才。他们的特点是并不急于找工作，往往是工作找到他们，因此招聘越来越向营销靠拢。就像产品品牌要明确目标消费者和卖点一样，企业要想清楚自己的目标人才，以及对他们的卖点是什么。卖点要力求真实、有价值和差异化，三者缺一不可。

真实，意味着公司真的是这样做，这样员工才会自发地成为伯乐，也不会让员工加盟公司有被忽悠的感觉。有价值，意味着要从目标候选人的角度思考他们需要什么，最关注什么。差异化，意味着能比竞争对手提供更多或更独特的价值。

针对高端人才，企业往往采取单点猎聘的打法，卖点一定要定制化，高度匹配个人需求。例如，干嘉伟加入美团担任COO，是因为认可美团的三大卖点：第一是行业机会，他在阿里B2B抓住了PC互联网的机会，而美团可以帮助他抓住移动互联网的机会，第二是在美团可以施展才华，第三是认可王兴这个人。

对于广泛人才，企业应该树立一杆大旗，形成1~2个可以广泛传播的卖点，这是营销的平台式打法，这样可以极大拓展对企业感兴趣的人才池。那些在招聘上做得非常好的企业都有清晰的雇主品牌，通过持续地传播，形成了自己独特的雇主形象。

微软的卖点是可以和行业最优秀的工程师合作，可以站在技术的最前沿，尽情发挥想象力和创造力。

星巴克的卖点是每个员工都是“合伙人”，因为在这里，同事之间有朋友般融洽的关系，另外星巴克也做到了人人都有股票。

谷歌的卖点已经形成了一句标志性口号——做很酷又重要的事情(We Do Cool Things That Matter)。强调工作可以改变世界又有趣。

2、让员工成为伯乐

员工推荐一直都是最有效的招聘渠道——员工理解公司需要什么人才，也理解候选人的特点，如果员工真心热爱在公司的工作，他们就会成为效率最高的猎头，公司最好的伯乐。鼓励员工推荐有两个关键环节：

让每一位员工成为品牌大使

当一家公司的卖点(雇主品牌)名副其实时，员工往往就会迫不及待地将这里的工作机会推荐给自己的朋友圈。很多公司非常看重员工意见，基于员工意见调研，调整公司的各项政策，这样员工才会愿意成为公司的代言人。

让伯乐知道自己推荐的千里马的进展

谷歌有一段时间后来内部推荐比例有所下降，先是尝试将推荐奖金从2 000美金变成4000美元，然而并没有改变员工推荐率。经过分析，员工之所以推荐身边的朋友，是因为他们喜欢在谷歌工作，并希望与更多的人分享;而提高推荐率的关键在于让伯乐及时知道自己推荐的千里马的进展，否则会打击推荐员工的积极性。基于这些信息，谷歌做了调整，员工推荐的积极性又被调动起来了。

3、锁定目标人群，主动寻索

真正优秀的人才不找工作，因为他们往往成绩优异，在自己公司被重用。在劳动力市场上积极发送简历的主动求职者不一定是最优秀人才。所以，企业需要通过不同渠道了解行业内或专业领域中谁是高手，主动联系，用三顾茅庐的精神吸纳他们到公司。

常用的方法包括针对目标企业绘制人才地图，参加专业论坛或者社区，认识该领域的顶尖高手。

▌筛选：谨慎做出聘任决定

优秀的人才通常没耐心等待，为什么还要谨慎招聘?这是因为招聘决策如此重要，甄选失误带来的影响如此深远，企业不得不牺牲速度而换取质量。如果你仓促做了招聘决策，就很可能要在低效的培训和无休止的反馈、痛苦的绩效提升计划中耗费时间，为什么不一次做对呢?

那么，如何提升甄选质量?如下三个关键点需要尤其注意。

1、运用有效的测评工具

工作样本测试

工作样本测试是最有效的单一测评工具，通常预测的有效性为29%。一个简单的例子，如果你招聘工程师，就让候选人写一段代码;如果你招聘一名策划人员，就让候选人写一段文案;如果你招聘销售代表，就让候选人试着卖东西给你。

认知能力测试

认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试，通常包括语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力测试，预测的有效性大概是26%。

这种测试尤其适合于没有实践经验的候选人。由于学习能力非常重要，所以这项测验在甄选初中级人才的时候，越来越受到重视，例如谷歌在甄选人才的时候就用到这一工具。

行为事件面谈

这是结构化面谈的方式之一，在领先企业已经得到广泛应用。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问，了解应聘者是否具备公司所要求的能力，通常预测的有效性是26%。在准备面谈前，面试官需要先根据公司和岗位要求的关键能力准备相关的问题，并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。

导入性问题

用于导入你关心的一项能力，通常以“请举一个例子”开头。例如，如果你想评估求职者的创新能力，就可以问，“请举一个例子，你是如何用新的方法解决一个棘手的问题?”

探索性问题

你需要用STAR模型来还原当时的真实场景。

S指情景(Situation)：这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。