重读了一本书--《笑着离开惠普》(高建华著)，其实，我在思考几个问题：

1.为什么能笑着离开

2.什么动力使作者离职三年后为了纪念原公司（惠普公司）进入中国20年而去写一本书

3.因为什么原因离开。

高建华先生似乎有一种贯彻全身的信仰，而心甘情愿的为工作的企业做点什么。这与我理解的宏观企业环境真是天壤之别：尽可能的剥夺员工的某种权利或利益，比如常见的社保缴纳、加班工资支付等等问题。记得前段时间分享了几十个近几年由政府部门主导的劳动争议、劳动维权案例，比如员工休假的权利、获得加班工资的权利等等，似乎在宣告政府要维护员工的权益，政府要为企业的员工撑腰。企业、政府、员工的三角关系，似乎政府永远都在联合广大的员工与企业在斗争，而企业的命数又是这么的顽强的延续下去。三者的不平衡局面不是无形的手，而似乎是魔爪在维系彼此的存续。

没有明确的统计数字，但无论从新闻报道、微信网友的交流，以及关于“劳动争议”为卖点的各种微课，员工与企业的关系似乎永远是那么的不和谐。那问题来了，一个不和谐的劳动关系，员工会笑着离开还是哭着甚至是骂着离开？离开后员工与原企业是不是成为了一种势不两立的关系，还会为原企业做点什么吗（除了陷害或回来算账、仲裁）？我们也可以想一下，如果自己离开了现在的单位，会很释然吗？会发自内心的祝福老东家吗？会为老东家做点什么吗？

1.    为什么会笑着离开

我想这是一个由表及里、由外而内的问题，就好像基督徒一样是那么的一如既往的保持虔诚与祷告。归结到企业层面来讲，一句话概况为“人性化管理的企业文化建设”。

关于企业文化，我想每个人都不应该陌生，比如大家所认为的某种口号或定期举办的某种活动，都可以成为企业文化的载体。而作者笑着离开惠普公司的一个重要的企业文化点是人性化管理的制度。如何做到人性化，我想这是现实中遇到的问题，举例说明如下：

①   员工提出离职时的处理流程。当一个员工提出离职时，首先进行谈话、挽留，这会涉及到员工的直接上级、分管领导还有企业的总裁。这种访谈不是进行劝说，如企业各种好、留下来能给你更大发展之类，更多的是站在员工的角度去分析员工做出决定的立场是否正确。比如作者第一次有离职去向时，原因很简单：在一个非核心部门，并且该由他接任的位子让空降兵接替了，作者其实很想当一次主角。当进行完一系列的谈话之后，人力资源部总监从一个行业、职种的生涯规划的角度真诚的去进行一系列透彻的分析，让员工自己去评估利弊后做出选择。这种以人为本的理念不是对员工进行诱导，而是站在员工的立场去看问题。

②   员工的业绩评估是管理者重中之重的工作。每个员工都有清晰的岗位说明书，这一份岗位说明书可以说是员工工作的行动指南，一件事该怎么做，做到什么程度能得到多少分都有一个清晰的量化或判断标准。可以说这是企业对员工的要求，但员工从事一个岗位之后工作效果究竟如何，这是企业对员工的反馈，这一反馈工作就落实到惠普公司的管理者头上。惠普公司会专门给管理者留出充足的时间去写员工的绩效评估报告，包括员工的工作情况、优缺点、下一步的注意事项及规划等等。更为关键的一步是领导的评价和员工的认同之间有一个沟通确认或继续请求上级领导评判的过程，不是领导想怎么写就怎么写，领导认为员工怎么样就怎么样，而是在评估的过程中充分发挥管理者与员工之间的真实的观点认同。并且在绩效打分的过程中，为了限制管理者滥用职权或不客观的表现某些数据，惠普公司建立了交叉对比大排队（cross ranking）的流程：管理者们聚在一起，剖析打5分及1分的具体标准是什么，各个管理者的打分标准是否一致等等，都会通过此次跨部门的交流使打分得到纠正与完善。

③   用动力而非压力管理员工。超额完成工作计划会有额外的福利如假期旅游、团建等等；每逢过年过节，领导会单独请部门员工吃饭、并给员工发放礼物（与国内给领导送礼截然相反）；发工资时都是领导将工资条发到员工手上表示感谢（工资不是公司的施舍，而是员工应得的报酬）；员工大会上一项重要的活动是宣布员工名单，工作满10年、满20年、满30年的员工名单。这一切都发生在上世纪90年代，这种企业理念还是非常超前的。

像诸如上述的例子还有很多，从这个角度来讲，作者笑着离开一点也不奇怪，即使离职三年以后，作者想到的依然是惠普公司人性化的制度建设，以及以员工为本的理念。基于此，员工不仅能笑着离开，而是会对公司产生强烈的认同感，进而打算为老东家做点什么。

2.    离职的员工能做点什么

只有达到了上述第1点的层次，企业才能够“奢望”一名离职的员工能为老东家做点什么。像惠普公司专门针对离职员工成立了“惠友之家”，大家定期聚会、讨论工作、积极建言献策等等。盘活对企业高度认同感的离职员工，也是一笔不菲的资源。离职后都能参与到老东家活动中来的，一定是对企业十分认同的员工，只不过因为某种原因而离开罢了。像现在很多外企也都一样，鼓励离职的员工再次返回企业，我想这种理念也在一定程度上鼓励员工流动，并在流动的过程中建立对企业的本质的认同以及慢慢树立起来的对企业的归属感。

好聚好散不是一句口号，更不是建立在这种口号下的“老死不相往来”。离职员工能为老东家做点什么？我想作为一名管理者，现在就应该反省一下企业还有哪些方面做的不足，真正的从员工的立场做好员工的管理。

3.    作者为什么会离开

1986年高先生加入惠普，第一次产生离职的想法是在工作3年以后，工作期间业绩优良，领导对他十分赞赏。但因在非核心部门并且没有上升到自己期望的位子而产生去意，但最终还是呆在惠普。直到工作的第8年，高先生第一次离开惠普加盟苹果。主要的原因是苹果公司对其来说是一个新的领域并且高先生是一个勇于挑战的人（当时惠普公司主要是工业消费品，而苹果是耐用消费品）。

在苹果工作2年多后，高先生离开苹果，原因是自己期望的业务发展规划与苹果公司的实际现状相距甚远。而此时惠普公司多头发力，积极开拓国际市场，员工有良好的发展机会并且对于高先生自己乐于的营销知识能够得到不断的补充，加上惠普公司高管的盛情邀请，虽然职位比苹果公司低，但还是又回到了惠普公司。

随后，因为惠普公司的组织结构调整，高先生又调到惠普拆分后的另一家公司而离开惠普。但通过与中国惠普高层沟通，2001重新调到惠普。但最终因为兼并重组等原因，一直没找到理想的工作岗位而最终离开惠普。

次数	入职时间	入职原因	离职时间	离职原因
第1次	1986年	教学生活轻松、稳定，但缺乏挑战。期待一份有挑战的工作。	1994年	全新的行业环境及工作挑战，可以学到更多
第2次	1996年	惠普全球化发展能够提供的专业营销知识及掌握全球化技能的机会，尽管职位比苹果低。	2000年	工作在国外，不适应国外的工作发展环境，并意识到职业发展在中国。
第3次	2001年	调回中国惠普工作，期待自己事业的发展。	2003年	因惠普的兼并等原因，并没有得到期望的工作岗位。

大部分员工都像高先生一样，有一颗富有学习意识、提高意识、发展意识的心，但当真正面对现实工作的时候，企业能提供的往往只有其中的一个方面或仅仅是赤裸裸的物质奖励。我想从满足员工的真正需求出发，才是高先生三进三出惠普带给我们的重要警示，即使企业拥有的是一个高度忠诚的员工，也要有一套了解及满足员工需求的机制。

每个企业都有现实的企业发展现状，外来的不一定是最好的，能从企业实际出发摸索出来的道理仿佛对企业的贡献更大。在读《笑着离开惠普》这本书的过程中，高先生反复提到“不要摸着石头过河”，而要最大可能的去学习及借鉴已经成熟的发展理念及方法，我想这也是企业快速发展的提升策略。

这本书在提到员工忠诚度时，认为企业应该从四个方面为员工提供机会：做事的机会、学习的机会、赚钱的机会、晋升的机会。在提到末尾淘汰的机制时，针对绩效考核不理想的员工，从员工发展与企业风险规避，提出三个处理流程：第一个阶段是口头警告，给予3个月观察期，期间不采取任何措施；第二个阶段是书面警告，给予3个月观察期，并与企业签署相关书面协议，避免法律纠纷；第三个阶段是试用期（不是刚入职的意义上的试用期），还是3个月，不合格直接辞退。这样末尾淘汰就形成了一个系统，既为员工提供了改进机会，也有效规避了企业风险。

人性化管理、企业文化等等都是一些宏观的词汇或理解比较主观的词语，惠普公司在实际操作的过程中做到了一点就是将很多理念做到真正意义上的分解、落地、执行。就像上文提到的cross ranking，大家可能觉得不可思议，但往往这这些理念的真正执行、落地，才是企业管理提升的一个重要基础。不要抱怨或发牢骚诸如我们是小企业、我们是家族企业，真正找到一个提升、解决的方法，去学习、去想办法并贯彻下去，或许就是作为一个管理者的价值，或许这就是一个很好的工作发展机会。

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