2009年07月04日 15:26 来源： 中国经营报


没有仔细的分析和系统的实施，全球扩张就极易让一家公司遭受灭顶之灾，而不是让其发展壮大。

　　全球化是一项事关生产、资源、资金链、供应链等一系列环节的系统工程，管理者需要从活动结构、地点能力和全球协同这三个方面来分别评估价值链中的优化程度，从而做出全球战略部署。
　　在资本金全球化，供应链全球化和市场份额全球的基础上，需要实现集体思维方式的全球化。简而言之，你需要让经理们充分理解，全球化对每个部门意味着什么。
　　改变的是什么？
　　当今的全球经济环境与十年或者二十年前相比，最大的不同是什么？
　　首先，当今的全球经济以市场而非政治为基本逻辑。
　　其次，全球经济出现更多多元化的趋势。2007年，中国和印度全球经济增长的贡献已经超过了这个世界的其他国家，包括美国。
　　第三，国家经济之间的关联度更为紧密。越来越多的经济联合体出现，比如欧盟，北美自由贸易协定，东盟，当然还有世贸组织。
　　第四，主权基金财富在资本市场发挥了巨大的作用。石油资源丰富的国家，比如沙特阿拉伯、阿联酋和挪威，还有一些工业大国，比如中国，已经拥有上百亿美元的主权基金用于全球的投资。
　　第五，今天的全球化比起上世纪80年代我们所说的全球化更加的多元。回顾历史，直到上世纪70年代末期，我们所说的全球化，主要是指在全球范围内寻找新的客户，即增加全球化的市场占有率。上世纪80年代和90年代的全球化更多地呈现为全球化的生产，尤其在中国融入世界经济之后。而最近的十年，我们看到了产品研发的全球化。
　　重新审视什么？
　　在新的全球化浪潮中，跨国公司应该重新审视哪些方面的问题？
　　需要询问自身的首要问题在于，海外市场是否将会成为你的核心市场？绝大多数的财富500强公司依然将总部放在美国，大部分CEO都认为国外市场是对美国市场的补充。很少有商业领袖认识到一个事实，75％的全球GDP是在美国以外的地区产生的，而新兴市场的增长速度是美国本土市场的三倍。也许你会审慎地意识到新兴市场而非传统欧美市场将会成为跨国公司的核心区域。
　　第二个关键问题在于，你的公司的全球市场份额在增加还是在减少？在一个瞬息万变的全球经济体中，全球市场份额将成为一个日益重要的考量标准。你也许在本国有着很大的市场占有率，但是如果你的全球市场份额很低，或者正在下降。这意味着，在某个层面上，你将在不久以后在本国市场上遭遇猛烈的“外部攻击”。
　　第三个关键问题是，如果我们将全球归纳到竞争范畴之中，你将如何优化公司的市场表现？你的市场份额是多少？你是否拥有全球范畴的价值链？你是否有全球研发网络？是否有以全球为背景的资本基础？一旦我们确定了上述这几项哪些是弱项，你将会采取什么办法来加以改善？
　　全球化并非易事，为什么有些公司能够获得成功？而有些公司却只能折戟而归？
　　沃尔玛就是一个成败兼得的案例。他在墨西哥、加拿大、英国和中国都获得了成功。但是，在德国、韩国和日本，却得到了惨痛的教训。当沃尔玛在全球化的过程中，它并不总是单纯考虑：在当前市场经济基础下，如何设定折扣。
　　在这个产业中，关键因素在于你在当地的成本结构（采购，供应链物流，店铺，广告）。所以，作为一个折扣店零售商，在当地的市场占有率需要考虑到当地竞争者的经营状况。
　　而在墨西哥和中国，这就并非大问题，因为这些新兴市场的零售行业刚刚开始发展。而在成熟市场，比如德国和韩国，沃尔玛面临着当地竞争者已经占据了强大的市场份额。沃尔玛的错误在于，它采取了并购当地较弱的零售商来进入市场，而这恰恰导致了沃尔玛永远无法打翻身仗。
　　常见错误
　　什么是公司全球化扩张中最为常见的错误？
　　首先，将全球化看做是对国内问题的一次逃避。全球扩张需要从本土市场到全球市场的全盘考虑，你要衡量资本的先期投入、技术投入、成本以及其他相对优势。如果你在本土市场正遭遇困境，那么全球化可能会导致情况更加糟糕。
　　绝对不要忽视跨文化和市场的差异度。更需要牢记的一点是，成为本地化，多样化的囚徒与忽视本地化一样，都是需要警惕的。
　　丰田就很聪明。当年丰田在美国设立工厂，他们没有强调继承美国本土的工厂制造文化，而是将日本的制造文化带到了美国工厂。或许这很可笑，在美国圣安东尼奥的工厂里，每天由神道祈祷开始一天的工作。底线在于，充分地尊重当地文化，并且找到一种方式超越它。
　　第三个常见错误是，过于简单地理解全球化为业务涉及了多少个国家。这是一种误导，真正重要的是你是否占有了有利的战略地位。对于大多数的公司而言，一些战略制高点（关键客户，关键生产基地，关键研发基地）往往不会超过十个国家。
　　当我们谈论全球化的统治地位，我们或许可以用三个指标来衡量：在新兴市场的增长速度以及在全球贸易的多极化程度；对于多元文化宗教的包容度；国家经济一体化的融合速度。
　　在未来，成功地全球化企业，应该是一个全球整合公司，而不是仅在地区之间或某个国家内经营运作。商业领袖在未来的关键能力是如何构建一个个桥梁，而不是孤军奋战。