岛君说

暴风“老大”冯鑫很聪明，他瞄准了消费升级的“顶端”，一个没有库存、没有天花板的生意；他要用10年打造一只“暴风虫”，触角繁多，但背后的逻辑清晰；他看到了眼睛、耳朵，甚至直接打通生物在信息链接上巨大的想象空间……这个有血性、有套路的互联网“老炮儿”到底还看透了哪些商业秘密呢？且看“互联网老炮儿冯鑫VS创业乌托邦缔造者毛大庆”之冯鑫篇。

作者｜易凌全 吴璇

供稿｜蔚蓝方法100（ID：weilan_100）

来源｜正和岛（ID：zhenghedao）

上市困难重重

——冯鑫的抗争

2006年，暴风科技就已经将市场占有率从30%拉到70%，成为当时的“国民视频播放软件”。那时冯鑫一面专注于暴风产品的迭代完善，一面为公司搭建起VIE架构，准备3年内赴美国上市。

◆  上市第一难，美股折戟

首先是2007-2009年爆发的全球金融危机，暴风不得不延缓上市步伐；其次从2009年开始，国内多项政策出台，整治网络盗版，视频版权费开始大幅飙升，这使得国内视频网站资本、版权竞争迅速升温。

2010年，暴风终于等到金融危机趋于平静，美股上市先机却被蜂拥而至的同行对手抢占。6月1日，酷六网美股借壳上市，11月，土豆网提交IPO申请，12月8日优酷网正式在纽交所挂牌；在美股上市已对暴风不利。于是暴风迅速反应，一边在视频网站领域加快布局，一边拆除VIE架构准备回国上市。

◆ 上市第二难，A股IPO暂停

拆除VIE是较复杂的金融操作，2012年5月， 暴风终于完全解除了VIE结构并向国内提交了招股书，却再次遭受到行业重创——中国A股进入有史以来最漫长的一段IPO暂停期，这一指令在当时是无限期的，没人知道终点，后来回首，这段暂停期长达近3年；这期间，按照规定，已提交申请的暴风无法进行任何融资举动。

而这3年，视频网站的行业竞争已然进入白热化，在线视频行业在“版权大战”的纷飞战火中又掀起了整合并购大潮，优酷和土豆联姻，人人网并购了56网，盛大并购了酷6，腾讯视频和搜狐视频也凭借资金和品牌优势强势崛起。就在网页视频风光无限之时，客户端视频却日渐式微，多数走向“卖身”的道路；爱奇艺卖给了百度，风行网被上海文广注资后，将重心转移至机顶盒领域，迅雷也计划卖掉自己的在线视频业务。只有冯鑫还在坚守。

◆ 困境逼出来的核心竞争力

当时整个视频行业疯狂烧钱、几乎全部亏损，暴风为了满足上市要求，却还得保证连续3年的盈利。于是，暴风走上了小米加步枪迎战飞机大炮的竞争战场。战略简言之就是一个字“省”，但暴风“省”得很高效。

冯鑫：我们都是逼着自己不断的把一些事情只做到70分，然后再到另一个收益率更高还很靠谱的地方继续做，以此对冲掉钱少资源少对自身的不利影响……总之，我们是在有限的资源条件下，通过集约化的管理方式，达到资源的最大化利用。视频体验第一、运营效率第一。

当时在线视频是暴风的核心业务，暴风对在线视频体验大致分了个类，并划分权重：内容体验（权重5）、播放体验（权重3）、浏览体验（权重2）。

内容体验方面，为了使暴风在极有限的资源条件下保证视频内容的够新够全， 其管理运营系统通过用户在百度、引擎的搜索数据、在竞品中的视频点击数据，争取在最快时间内为用户发现并提供又新又热的视频，保证内容拥有量在70到80分。

浏览体验方面，暴风也进行了摸索，通过大数据驱动获得为用户的推荐视频列表后，用该推荐列表减去用户已经看过的视频列表，以保证推荐不重复。

播放体验方面，暴风则是拼命做产品和运营。在优酷、爱奇艺半年甚至一年更新一版产品的时候，暴风一个月甚至一个星期更新一次版本，3年间，暴风叫得出名字的，开发周期时长超过1个月的项目大概有600多个，自2010年暴风上马在线播放产品之后，其团队几乎没有做过废项目，3年间仍在服役的项目超过90%。

即使压力重重，暴风依然保持着比同行高5倍、10倍的效率，顽强抗争着。

2014年6月，A股IPO解禁，2015年3月24日，暴风终上市。凭借双创政策支持、暴风典型的“免费+广告“商业模式、连续盈利的优质表现以及对VR的提前布局；开盘当日，暴风股价上涨了44％，在随后的一个多月时间里，经历了39次涨停后，暴风的市值达到了360.97亿元人民币（约58亿美元）。

冯鑫：以前我老觉得自己运气好，那只是我自己乐观而已。赚钱了瞬间也都没了，都是给别人了，创业的各种不顺利……老天爷压根也没对我真好过，我很大的努力被回报一点。最大的怀疑是对自己，原来觉得自己多牛逼，发现都不行。（2014发声）

我其实过去找人才的时候，也的确老问一个问题，不管毕业多少年，或者上多少年班，总体来讲，你这个运气怎么样。我还挺严格的，只要对方觉得运气不好，这个人我就不想要了。其实我就是看他乐观还是悲观。因为，人的运气都一样的，只是你怎么看而已。（2016发声）

瞄准精神消费

——冯鑫的精明

◆ 消费升级的顶端，是精神消费

冯鑫：消费升级，人们从没有品牌概念到有品牌意识，现在升级到追求个性，已经是偏精神层面了。所以，我认为消费升级的顶端，实际上是精神消费。有趣的是，精神消费没有库存，也没有天花板，你今天开心完了，明天还要开心。

暴风的商业本质就是做让你的精神生活“爽”的生意。我们要考虑用什么服务形成势能，去刺激、满足用户。人们90%的信息要通过互联网来获取，再进一步是什么？是可联网的屏幕。人靠五官、肢体感知世界，其中99%是眼睛和耳朵，眼睛90%耳朵不到9%，眼睛闭耳朵又重要很多，所以屏幕是最重要的。所以你看暴风整体的战略布局，其实我们从这个角度看的时候，我们已经看的很清楚了，PC、手机是过去两块屏幕，我们觉得再往后两块屏幕是，把这个屏幕从桌上的电脑，手里的手机搬到眼睛上，就VR眼镜，还有就是你家里的电视机，但是要把它联上网，所以联网的屏幕很重要，所以你就看到暴风做VR，做TV，暴风做魔镜做TV，我觉得这个是最重要的面向未来做的布局。

下一个能解放眼睛的是声音。人类被畸形了15-20年，被迫学会了用键盘，虽然反人类，但是没有办法。现在95后不太会盲打了，准确输入变得非常困难，所以一定会需要语音。科大讯飞、siri都在做语音翻译，但怎么跟人直接接触，都没做到。亚马逊Echo似乎做到了。这个音响能在众多声音中辨识你的声音，并做出反应。虽然准确率还不高，但这是未来的方向。

再往后走，可能是隐形眼镜、生物发电，或者直接打通生物，这比较遥远，不过在我们有生之年也会横空出世。

◆ 不做硬件，未来没有互联网入口的机会

冯鑫：不管暴风如何变化，本质不会变，只是核心竞争力和效率的改变。互联网的核心效率里面还有一个就是“收口”，早期是一些门户做收口，后来发现百度才是收口，整个互联网的生意，其实你看BAT产生是有逻辑的，早期三大门户，雅虎、新浪、搜狐，后来发现是百度、谷歌这类搜索引擎，然后有人到上面去占便宜，比如说360用浏览器去占便宜，搜狗拿着输入法占便宜，占到便宜就是一个不错的企业了，就是很大的企业了。

另外有了用户后，有些东西会系统化，比如说电商，他就可以绕开你，用户直接过来，所以淘宝最大的战略就是去掉了百度搜索，这真是马云天才的布局。其实糯米、美团也应该这么做，你不这么做，意味着你永远离不开百度，你有一天说，不用你搜索我了，我才有机会长大，否则永远是被分配。  

但是现在事情发生变化了，为什么有小米，为什么有华为，就是发现搜索变成硬件了，这也是我做消费品的本质。你不做硬件，未来就没有互联网入口的机会。

事实上，暴风上市的猛进表现，主功臣之一就是超前的硬件VR布局。冯鑫也多次提到，2014年选择做暴风魔镜，是他创业中最值得骄傲的一件事。

2014年3月25日Facebook收购Oculus，这一举动促使虚拟现实技术从游戏领域工具演变成科技巨头重点关注的趋势；2014年中旬，在国内硬件VR市场相对空白时，暴风瞄准了移动+VR的方向，于当年4月正式立项“暴风魔镜”， 9月智能可穿戴设备“暴风魔镜”第一代，到了年底，发布了第二代产品及配套手机应用APP；产品功能设计包括“近景IMAX影院效果呈现”、“360度图片及视频观看”及“沉浸式游戏体验”等。尽管到15年初，国内的VR技术和内容仍处于起步阶段，但暴风对移动+VR市场前景的领先动作让资本市场看到了它的增长前景。

2015年，VR市场投资浪潮逐渐掀起，暴风吸取视频行业的拼杀经验，抢在巨头进入之前做出了快速反应。

一是线上下覆盖，体验式营销；在线上，从淘宝和京东的销售数据来看，暴风市场占有率高达80%；在线下，国内线下覆盖已经超过20个省市，在电影院、商超、电子城、校园等各大场所共开办5,000家以上的体验店。

二是尽快扩充内容；积累了 116款VR游戏，2万多部影视剧资源，千部VR视频图片等资源。

三是加大人力投入；15年1月，暴风魔镜作为暴风集团全资子公司成立，一年间公司员工扩充到500人以上，其中60%-70%为研发人员。

也正是有了抢先的VR用户流量储备，暴风魔镜在15年4月获得了近1亿的A轮融资，在16年1月获得了2.3亿的B轮融资，这在暴风“硬件+内容+渠道”的生态布局上起到了极大推动作用。

◆ 硬件生意怎么赚钱？

冯鑫：前段时间，周鸿祎反思说要赔钱卖硬件。这有点扯，我觉得软件赔钱卖是正常的，我找100个人研发产品，让100万人用，成本可以忽略。但硬件是每一件都有一个成本，硬赔不行。

其实这个生意没那么复杂，是一道算术题。一台电视机ARPU值有多少钱？能用几年？能卖多少套？如果你只能卖100万套，用1年，那么，你就赚硬件的钱；如果卖1000台，用3、4年，你可以算上up值。算清楚了，在可控的范围内赔一点是可行的。

现在老百姓已经不太青睐传统电视品牌了，虽然他们销量还挺大的，但是他们在慢慢下滑，老百姓相信互联网品牌，那互联网品牌里能做这类品牌相关的，不超过十几个；你要不跟视频有关，要不你就太全了，那相对专注于智能电视的也就是10个品牌；而智能电视能保证高ARPU值很重要的一点是要提前储备版权，这样最后就没几个人了，其实是一把手能数出来的，所以你像乐视，然后后来小米做电视机，我们当时进去就是第三名，只要我们一进场，就是第三名，所以我做第三名。

关于硬件赚钱的这道计算题，冯鑫早在暴风上市之初，就已经算明白了。

12年-15年初，在线视频行业经历了巨头合作-购买版权-自制网大-成立影业的发展，已成红海。因此，15年暴风上市时，选择维稳在线视频领域，另辟蓝海发力——从VR、智能电视入手。

这样做的原因有三，第一，广电网络是中国最大的网络之一，覆盖2.4亿户家庭，7亿用户，电视可以直达用户客厅，刚需，高频，强粘性，暴风拥有一定内容积累，通过电视捆绑内容直达用户，就获得了UP值的巨大提升空间。

第二，虽然暴风不算进入智能电视最早的一家，但目前在该行业也可以维稳在前三。

第三，战略迂回，暴风在VR、智能电视的布局也能抢占视频网站领域的用户。智能电视与视频网站的用户虽然重合但相互影响不大，而暴风在智能电视上的用户除了能与自家视频网站进行导流，此外也能在一定程度上覆盖其他视频网站的用户。

N421暴风虫

——冯鑫的远见

◆ “打群架”的时代，不跨界就少条胳膊

冯鑫：这是个“打群架”的时代，不跨界的人就好像少条胳膊，少条腿。在跟用户发生连接的过程中，如果我能够给用户提供5-6种商业可能性，你只能提供1-2种，长此以往，你的竞争就不平衡。所以，我们会把多样化的触角尽可能地布全，形成完整的商业网络。我们叫N421。N就是无限种商业可能性，4是4块屏幕，就PC、手机、VR、TV这四块屏幕，2实际上就是影视和体育两大内容，1就是大数据。其中真正支撑整个战略的是那个“1”——DT。因为想让所有连接的效率变得最好，就需要对用户思维、服务场景画像。

基于这些考虑，我们画了这只虫子。我们要想明白一件事情，千万别说自己做多大了，老想这些很容易死掉，我们要说小，做一只甲壳虫，解决用户真正在意的东西。比如体育，能不能下周再出一个版本，让别人看比赛的时候更过瘾，更有现场感，这是最重要的。这就是暴风的核心布局。