来源于 《财新周刊》 2016年第47期 出版日期 2016年12月05日
“PC之王”遭遇过山车，如何绝地反击？

10月4日，印度新德里， 联想在印度发布新款手机Moto Z 和Moto Z Play。在印度、巴西和俄罗斯市场，联想手机的市场份额都已进入前三。

《财新周刊》 文 | 财新记者 张而弛 覃敏
　　11月3日晚，联想集团（00992.HK）北京新总部大楼，董事长兼CEO杨元庆在一片喜气中给几位新高管发放工牌。杨元庆面对媒体说，“我跟Laura Quatela（新任首席法务官）和芮勇（新任首席技术官）开玩笑，我们这是正式迎娶新人的仪式。”
　　在联想最高决策层，将近一半高管面临职位调整： 主管人事的乔健换下中国区手机业务负责人陈旭东； 主管服务业务的王晓岩申请退休，由陈旭东接任；数据中心业务换了新总裁施浩德（Kirk Skaugen），原总裁Gerry Smith重新回到个人电脑（PC）部门；创投集团总裁贺志强不再兼任公司的首席技术官。
　　这无疑引发了外界猜想：联想发生了什么？
　　翻开联想集团当天发布的2016年中期业绩，答案并不难找：这家公司的营收状况并不乐观。PC和平板业务持续萎缩；收购摩托罗拉移动两年之后，占营收约20%的手机业务，正以平均每季度1亿美元以上的规模亏损，市场份额跌出全球前五；数据中心业务的亏损也继续扩大，从第一财季的3100万美元扩大至1.09亿美元。
　　市场反应直截了当。联想集团股价已从2015年5月每股13.86港元的高位跌至现在每股约4.78港元，跌幅超过60%；IBM和谷歌曾因向联想出售业务换得一部分股票，但今年先后割肉卖出。
　　对联想而言，过去的三年无异于过山车：2013年，其PC出货量超过惠普，首次登顶全球PC市场。也是那一年，联想卖出了约4500万部手机，在中国的出货量仅次于三星。此后短短三年间，这家5万多人的跨国企业从巅峰跌至低谷。
　　作为1986年就加入联想的老员工，创投集团总裁贺志强几乎经历了联想所有的起落。 他告诉财新记者，高层认为联想当前面临的是双重挑战： 一是内部挑战，即如何从PC这种单一业务转向多业务管理，二是外部挑战，当互联网改变了公司与用户关系的时候。
　　“通过这两年，我觉得我们最大的收获就是永远不要自以为是。”在中期业绩发布前，杨元庆在面向管理层的内部讲话中说，“当我们进入新业务时，首先应考虑的不是怎样去借用（过去的资源和能力），更多的是要想到怎样去建设、怎样去重新构架。”

联想手机：从巅峰到低谷
　　2016年9月，Moto Z在中国发售。其背部有16个金属触点，可以通过磁力与外部的音箱、投影仪等模块拼接，从硬件上拓展手机功能。
　　这款主打模块化概念的手机是联想收购摩托罗拉后押下的重注。 联想内部都知道，这是“杨元庆的项目”，欲带领昔日手机巨头摩托罗拉重回巅峰。在手机同质化严重的当下，联想还希望通过这款手机建立起自己的硬件生态。
　　但在业界看来，Moto Z的开局并不理想，尽管上市三个月销量106万台，接近一代iPhone的销售曲线，但性价比更高的华为P9系列前三月全球销量超过了450万台。当下，国内高端智能手机市场已不再是苹果初起时的“蛮荒之地”，而是一片“红海”。
　　联想在手机业务上战略意识很强，布局很早，但后续执行力却一再令公司内外失望，错失了诸多移动互联网的发展时机。早在2010年，联想集团创始人柳传志就拿着联想的乐Phone手机对财新记者表示，战略跟不上形势而猝死的IT企业比比皆是，“这个行业新技术变化太剧烈，最典型的就是手机，你如不提前布局，立刻企业就垮了”。（参见本刊2010年第21期“联想乐Phone大冒险”）
　　对标iPhone的乐Phone销量没有达到预期，不过其与电信运营商合作的模式得以保留，成为联想手机业务的基础。2011年，国内3G网络建设全面铺开。三大运营商为抢夺新增用户，纷纷拿钱补贴厂商，以中兴、华为、酷派和联想为首的国内厂商迅速抓住这波浪潮，各种价格低廉的3G“千元智能机”涌向市场。
　　联想一时风光无两，巅峰时期，其智能手机国内销量排名第二，仅次于三星，市场份额从2011年初不及1%，到2012年蹿升至12%；2013年全球手机销量又同比增长了91.7%，达到4550万部。
　　2013年底，时任谷歌董事长埃里克·施密特发邮件给杨元庆，询问是否对谷歌旗下的摩托罗拉感兴趣。尝过收购IBM PC业务的甜头，2011年和2012年又通过收购德国Medion AG、巴西CCE及与日本NEC成立合资公司，逆势超过惠普、登顶全球“PC之王”的联想，希望收购摩托罗拉可以复制成功。杨元庆认为，以国际收购解决智能手机的核心技术竞争力，对已经具备相当国际化基础的联想来说，是一个可行的方向。
　　然而，形势急转直下。
　　一方面，2014年三大电信运营商大幅削减手机补贴，当年后三个季度，联想手机中国市场出货量即呈抛物线下降：二季度为1296万台，三季度为1360万台，四季度则降至1012万台。联想“机海战术”的产品策略和靠运营商补贴的盈利模式遭受重创。
　　另一方面，收购摩托罗拉的效果差强人意。中美团队在整合上花费大量精力，磨合艰难，2016年以来，原摩托罗拉核心高管陆续离职。摩托罗拉手机则于2015年初回归中国，发布了三款机型。但由于原摩托罗拉内嵌的谷歌服务无法在中国落地，原生安卓系统在简单本地化后缺乏吸引力。同时，联想也高估了摩托罗拉品牌的号召力，定价偏高。到了2015年二季度，包含摩托罗拉品牌的联想手机全球销售量为1620万部，比2014年四季度两家公司合并时的2470万部足足少了34.4%。到了2015年6月，随着巴西等拉美国家经济走向衰退，摩托罗拉的财务状况开始恶化。
　　2016年，联想在国内主推两款产品，上半年是互联网手机Z2，由联想上马两年的互联网手机公司神奇工场推出，不过卖得并不理想；下半年主推摩托罗拉模块化手机Moto Z， 联想仍坚持自己的判断，认为这是下一个阶段的硬件潮流。
　　参与Moto Z研发的贺志强告诉财新记者，智能手机有很强的虹吸效应，正把越来越多的功能吸到手机上来。他认为，在软件方面，智能手机主要靠苹果和安卓应用商店拓展功能，但这一模式已基本进入了创新的平台期，通过硬件生态来拓展手机应用将是未来的发展方向。
　　这一技术路线的选择在业内并非没有争议，但这是目前联想的惟一选择。
　　2016年11月3日，杨元庆在宣布一系列人事任命的当晚还向分析师透露，未来联想手机只保留Moto一个品牌，包括ZUK、乐檬在内的其他品牌都将被整合进去，成为摩托罗拉品牌下的产品线。“这样能更聚焦、更高效。”杨元庆说。


从PC到服务器
　　联想在2014年收购的IBM x86服务器业务，也带来了一场整合的大仗。
　　在全球业务体系上，最初负责这一整合的是Gerry Smith。他是联想2006年从戴尔挖来的高管，曾负责联想的供应链管理。11月3日之后，Gerry Smith重回PC领域，替换他的是前英特尔高层施浩德。
　　在中国，整合任务交给了童夫尧，他是中国区PC和服务器业务的负责人。童夫尧此前在戴尔任职，2005年来到联想，极具“国际范”，办公室墙上挂着八只时钟，显示不同时区。
　　联想宣布进入企业级市场是在2012年6月，此前虽然也卖服务器，但一直非常边缘。在2012年的财报中，这块业务被计入“其他”类别，仅占集团营收的5%。但联想的运气在于，此后几年，云计算概念迅速成熟，大量互联网企业成为第一批上云的用户。阿里巴巴倡导的“去IOE”运动更是直接用x86架构服务器取代了IBM的小型机。
　　与此同时，受2013年“棱镜门”事件影响，美国IT厂商在华遭遇信任危机，大量政府和国企用户开始转向浪潮、联想、华为等国内品牌。所以联想的服务器虽然在国外没有太多起色，在国内却出货量大增。
　　不过，服务器与PC虽同属IT领域，差异却十分明显。简单来说，在PC行业，公司买的只是电脑硬件，不需要教员工怎么去用它；而在企业级市场，行业客户的需求更多针对大数据分析、深度学习等行业应用，硬件销售只是第一步，需持续提供整体解决方案。
　　这意味着联想面对的客户群体发生了改变。童夫尧告诉财新记者，卖PC时，联想更多针对的是采购部门，而卖解决方案时，则要找CIO和CTO，解决企业在业务运营当中遇到的实际问题。这对联想的业务人员提出了更高要求，不仅要了解服务器产品，还要懂存储、网络、软件行业特点，得提供集成性的行业解决方案，才能满足金融、电信等垂直行业的需求。
　　“这是我们的短板，就是如何从一个卖硬件的公司变成一家提供服务的公司。”童夫尧对财新记者说。
　　联想一直在加强这方面能力。对外，联想跟超融合系统供应商Nutanix和美国网络公司Juniper等建立了战略联盟，共同进军企业级市场；对内，童夫尧从正在萎缩的PC业务中抽调了一些销售，进行再培训，做企业级业务。联想为此专门开发了一套在线培训课程，名为“斯巴达项目”，有不同级别的几十门课程，要求员工不断学习、一级一级考试。“现在我们考试、培训非常多，但是大家觉得非常有价值。”
　　当然，联想要补的课还有很多。童夫尧表示，联想使用PC销售人员是暂时借助其覆盖优势，从中长期看，必须把企业级业务的销售“完全专职化”，为此已开始从外部大规模招聘。“我们对困难的预估是非常清晰的。”他说，“数据中心集团的整合对我们来说至关重要，而且挑战非常大。我不认为一两年就能够快速整合完。”
　　手机与服务器业务尚在亏损中，所有的压力便都集中到了PC端。即使在这个成熟市场，联想也被逼到了一个抉择时刻。2016年10月11日，市场研究机构IDC发布三季度全球PC市场的出货量排名，惠普市场份额增加3.3%，达到21.2%，戴尔增加6.2%，达到15.8%，联想则下降3.2%，至21.3%，仅领先第二名惠普0.1个百分点。
　　IDC认为，这主要是因为发达国家市场在经过多年下滑后开始企稳，美国市场连续第二个季度实现正增长，日本和加拿大市场则保持稳定，而亚太和拉美市场仍在持续下滑，这对注重新兴市场的联想不利。
　　此外，联想表示，竞争对手在定价上采取了更加激进的策略。在11月的财报会议上，杨元庆举例，戴尔在私有化背上债务负担后，可能会把现金流看得比利润更重要，而联想因为要通过PC的利润去反哺手机和数据中心业务，只能优先考虑利润。
　　联想正在考虑通过再次并购谋求增长。10月6日，日本厂商富士通表示，正在考虑出售 PC业务，可能会卖给联想。其实，联想已经通过与NEC的合资公司占据了日本市场第一。但杨元庆表示：“在PC领域里，整合仍是大趋势。在市场下降的情况下，过去若干个季度里，前三位的市场份额总和却在增长。我们也会很好地利用整合的机会保持增长。”


杨元庆再“登山”
　　对52岁的杨元庆来说，挫折并不陌生。2000年，在联想工作了12年的杨元庆从柳传志手里接过联想集团的大旗，之后遇到的第一次挫折，就是去做网站、掌上电脑和数码相机等多元业务。那一次多元化的失败让联想在之后十年里坚持聚焦PC，走国际化路线。现在，杨元庆再次回到多元化尝试，选择的是最接近PC的手机业务，却还是困难重重。
　　外界对联想的质疑回来了。2015年11月，联想发布2015财年中期业绩，显示公司在第二财季净亏损7.14亿美元。这是联想自2009年以来的首次亏损。
　　质疑的高潮在2016年春节到来。一篇自媒体文章引爆了舆论，其题目就叫“杨元庆是合格的联想CEO吗？”文章列举了杨元庆的高薪、公司的巨额亏损、核心员工的离职等问题。杨元庆被迫作出回应，他表示联想的智能手机业务正在为重复PC所走过的道路打基础。“这是一个必然的过程，好比你登到山顶觉得不满足，要登下一个更高的山峰，你不可能飞到另一个山峰，要撤下来，可能在撤的过程中遇到暴风雪，重新集结才能登上下一个高峰，这是联想现在正在走的路。”杨元庆说。
　　外界抨击杨元庆多年身居内地和香港两地上市公司CEO薪酬榜榜首，他也给予了回应。2016年5月，杨元庆在2015年年报发布后宣布，由于业绩表现与预期有差距，他将放弃当年的奖金。
　　在公司层面，过去一年中，杨元庆深度参与了各大业务的决策。每周六，只要杨元庆在北京，中国区的最高领导层就会聚在一起开一个叫做“Device+”的转型会议。杨元庆、贺志强、乔健、陈旭东和童夫尧等都会参加，以打破公司内部壁垒的方式，加快资源向手机等新兴业务倾斜。
　　“一位CEO所承受的压力和工作强度大概是他直接回报的10倍。”面对外界的批评，贺志强为老板辩护。
　　在核心的绩效制度上，联想也在调整。2016年4月联想举行一年一度的誓师大会。杨元庆表示，要考虑每个业务的特殊性，“改变一刀切的管理体制”。他提出了一个“3x3”的体系，从所有权架构到考核，再到激励措施，对不同业务采取不同的发展方式。
　　在这个九宫格般的体系里，杨元庆把联想的业务分成三类：第一是核心业务，包括PC和平板等，将100%由联想投资；第二是战略扩展业务，主要是手机和数据中心业务，未来会从外部引进投资；第三是新兴业务，主要在创投集团旗下，联想希望按初创企业的方式让其对外融资，实现估值和用户的增长。
　　联想还按照市场成熟程度，对不同产品线进行分类，增加考核指标和激励方式的多样化。在第一阶段，即“业务发展初期阶段”，联想将在投资额度内追求增长，相对应的，考核也将聚焦营业额增长和客户数提升，并采取虚拟股份和期权的方式进行激励。
　　在第二阶段，即“盈利性增长阶段”，联想将要求该业务在达到一定利润额之后，追求进一步的快速增长，员工的利润分成与利润数和增长速度挂钩。
　　在第三阶段，即“利润引擎阶段”，联想将在一个业务规模足够大之后，追求稳定的利润，团队的分红将主要取决于利润的多少。
　　杨元庆表示，未来即便在同一个业务集团下面，各块业务也可能被划入不同的增长类别。他举例，游戏电脑、可插拔电脑等新业务就会与PC区别开来，归入“盈利性增长阶段”，从而减少其身上的利润压力，以抢夺更大的市场份额。
　　“联想总部就像一艘航空母舰，为所有业务提供可以协同、可以利用的全球平台——品牌、销售、服务、运营、制造、物流等。而各种不同的业务，就像一艘艘战舰——巡洋舰、驱逐舰，既可以独立作战，也可以和母舰以及其他战舰协同作战。”杨元庆说。
能否顺利闯关
　　联想能否解决当下的种种难题，未来到底会如何？
　　从业务上来看，联想的手机业务仍有希望。Gartner首席分析师吕俊宽建议，联想现在最应该做的是稳定内部，然后发展核心优势，在安卓体系里与对手区分开来。
　　“你看两三年前，iPhone风光无限，但现在也都出现增长瓶颈。这行业变化太快，没有不可能的事情。”吕俊宽告诉财新记者，“这个行业也不是一件事情做好就可以翻盘，而是每一件事情都做好才可以。做好产品只是第一步，后面的渠道、品牌、营销环环相扣。”
　　在数据中心和研发领域，联想希望借助外力改变局面。11月3日，联想分别任命施浩德和芮勇为数据中心业务集团总裁和首席技术官。施浩德曾是英特尔客户端计算事业部总经理，主管PC、平板和手机芯片等核心部门。在海外，联想服务器最大的挑战是没有知名度，施浩德的人脉或有助于拓展销售渠道。芮勇则是原微软亚洲研究院的常务副院长，也是人工智能专家，被寄望于帮助联想在智能终端和自然语言交互等方面有所突破。
　　从整体上判断，许多行业人士认为，联想接下来能否闯过目前困境，关键是在稳定PC地位之外突破移动、企业级等业务增长点。IDC中国区助理副总裁王吉平告诉财新记者，联想毕竟“盘子深”、有积累，考虑到全球PC市场下滑的趋势已经放缓，联想还是有能力复苏的。但他也表示，在未来一段时间，联想可能都会在这个L型底部徘徊。
　　杨元庆在11月中期业绩发布前曾对联想的现状做过一个评估。他在10月25日的管理层会议上表示，现在的联想依然处于“可控范围”，因为PC还可以贡献利润，手机虽然国内情况不佳，但海外市场有销量增长，而数据中心业务也会逐渐“摸到门道”。
　　“大家要有耐心，不要急躁。如果过去不够有耐心，我想责任都在我。现在通过联想优良的复盘文化，我们逐渐学到了很多。”杨元庆表示。■