来源于 《财新周刊》 2016年第48期 出版日期 2016年12月12日
饮料外资巨头先后重组中国业务，是一次外资收缩、套现的集体策略，还是各家自有隐衷？



《财新周刊》 文 | 财新见习记者 廖元辛 记者 贾华杰
　　11月19日，可口可乐公司首席执行官穆泰康、中粮集团董事长赵双连、太古股份有限公司主席史乐山在北京签署了可口可乐在华装瓶业务重组协议。此前一天，太古股份公司（00019.HK，下称太古）和中粮旗下的中国食品（00506.HK）发布公告称，可口可乐已就剥离其在中国的装瓶业务与两家公司达成最终协议，交易值约10亿美元。
　　可口可乐在中国装瓶业务由太古饮料、中粮可口可乐饮料有限公司及可口可乐装瓶投资集团（BIG）三分天下的局面，随之将演变成可口可乐完全退出装瓶业务，由两家特许商太古饮料与中国食品平分蛋糕。可口可乐表示，此举是为了将业务重心重新转移至公司更具优势的饮料浓缩液生产领域。
　　几乎与此同时，另外两家饮料行业的外资巨头也作出剥离中国资产的举动。11月16日，达能集团向财新记者确认，集团已将乐百氏品牌和六家位于广州、北京、天津、成都、重庆、中山的乐百氏工厂，以及从事乐百氏品牌业务的员工，整体转移到盈投控股旗下。11月28日，统一企业（中国）投资有限公司向媒体表示，拟以9.5亿元将广东佛山市三水健力宝贸易有限公司100%股权，转让给中信资产管理有限公司旗下的北京淳信资本管理有限公司。
　　饮料行业的外资企业先后进行中国业务重组意欲何为？是一次外资收缩、套现的集体策略，还是各家自有隐衷？
特许还是自营？
　　可口可乐从进入中国第一天起，就主要采用特许经营的发展模式。
　　“简而言之，可口可乐公司就是一家开展特许经营的企业。”可口可乐副总裁Irial Finan曾这样说。
　　所谓“开展特许经营”，指的是可口可乐通过与众多装瓶厂商的合作来生产和销售其饮料产品。作为一家品牌为其最大资产的饮料企业，可口可乐并不拥有、也不需要实际拥有为其提供服务的装瓶企业。可口可乐的官网上这样描述这种“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”的分工体系：“本公司制造浓缩液、饮料主剂和糖浆，并销售给装瓶企业；持有品牌并在市场上开展品牌活动。而我们的装瓶合作伙伴则制造、包装、销售和分发最终的饮料产品。”
　　1978年12月13日，北京饭店的一间会议室里，中美两国就建交进行最后的谈判，旁边的另一个房间，可口可乐公司与中国粮油食品进出口总公司（中粮集团的前身）签订协议，可口可乐将采用补偿贸易方式或其他支付方法，向中国主要城市和游览区提供可口可乐制罐及装罐、装瓶设备，在中国开设专厂灌装并销售。在撤离中国内地30年之后，可口可乐成为港澳之外第一家进入中国内地的外企。
　　2000年，中粮与可口可乐合资成立中粮可口可乐饮料有限公司，中粮旗下上市公司中国食品持65%股权。到此次可口可乐在华装瓶业务重组协议签订前，中粮手中拥有12家可口可乐装瓶厂，承接的装瓶业务约占可口可乐在华全部装瓶业务的三分之一。
　　此次承接可口可乐在华装瓶业务的另一家公司太古，与可口可乐合作的历史渊源更为久远。可口可乐（中国）公共事务及传讯部负责人金孜华介绍说，在中国香港、日本和美国都有可口可乐与太古合作的装瓶厂，“1979年可口可乐重返中国内地的首批饮料，就是太古在香港生产后运到中国内地”。
　　1993年，特许经营合作伙伴名单上又加入了马来西亚华商郭鹤年的嘉里集团。到2006年，嘉里集团与可口可乐合资设立的嘉里饮料有限公司已拥有在华9个省份、11家装瓶厂的控股权。三家特许经营商在华建立超过34家装瓶厂，帮助可口可乐夺取了国内53%的碳酸饮料市场。
　　但可口可乐与嘉里集团的合作并未延续太久。相比已抢占华东、华南等相对成熟市场的太古和中粮，嘉里在四川、云南、山西等地的装瓶厂表现并不突出。2006年8月，嘉里集团正式退出，其旗下装瓶厂由可口可乐BIG接管。
　　不过，彼时坊间即认为，可口可乐接手装瓶厂只是短期过渡。可口可乐一贯策略是，在销售业绩不佳的市场，公司会不时收购一些装瓶厂，进行升级改造并进行市场推广，待销售状况改善，再寻找能接手的本土合作方。可口可乐CEO穆泰康在11月19日的签约仪式上也确认，“可口可乐此前对于中国装瓶业务的持有只是暂时的”。尽管把在华装瓶业务全部交付给中粮和太古这两家本土合作伙伴，可口可乐还计划2015-2017年间在华增资40亿美元，包括与两家装瓶合作伙伴一起研究适合进一步投资建厂的地域。
　　在世界各地，这样的装瓶合作伙伴有250个。每天，超过900家工厂收到可口可乐提供的浓缩液，加入水和其他原料混合，然后装灌、封盖、粘贴标签，再把生产出的产品运送到销售可口可乐饮料的商店、餐馆和自动售卖机。参与这一过程的人数，则超过70万。
　　特许经营的优点在于迅速扩张，当地合作伙伴也更容易制定出满足当地市场需求的销售策略。在可口可乐成立后的130年里，特许经营的方式使得可口可乐几乎渗透到了世界的各个角落，所谓“有人的地方就有可口可乐”，目前全球销售终端多达2400万。
　　与此同时，可口可乐也会不时收购和控制一部分装瓶企业。1986年，装瓶公司Coca-Cola Enterprises（CCE）从可口可乐分离出来，并在同年上市，可口可乐拥有其49%的股份。此后，CCE又不断收购装瓶厂，一度成为北美最主要的可口可乐装瓶企业。2006年1月，可口可乐又成立了BIG。2014年，BIG旗下的可口可乐装瓶业务已扩展至全球19个国家和地区，制造和销售的可口可乐产品占全部产品的四分之一。
　　但直接介入装瓶厂也给可口可乐带来了不小的麻烦，最直接的问题是利润率。业内普遍认为，在碳酸饮料产业链条中，毛利率最高的是上游的浓缩液生产与销售，高达50%-60%，下游渠道环节毛利率大约在40%以上，中游瓶装业务毛利率最低，仅为10%-15%。在收购CCE前的2009年，可口可乐营收309.90亿美元，2015年这一数字增加至442.94亿美元，增长率超过40%。但同一时期内的营业利润却只从82.31亿美元增加至87.28亿美元，增长率仅为6%。
　　尽管金孜华告诉财新记者，可口可乐在华装瓶厂“都在盈利”，中金公司的研究报告显示，与中粮下属的可口可乐装瓶厂5.6%的税前利润率相比，太古和可口可乐旗下装瓶厂的利润率并不高，只有1.6%。
　　事实上，过去两年可口可乐都没有完成利润目标，这让投资人渐失耐心，也在业内引发了可口可乐会否被百威英博收购的猜想。此前，穆泰康就曾警告过，百威英博的控股股东3G Capital可能有收购可口可乐的打算。
　　在碳酸饮料市场普遍疲软、全球增速只有2%的情况下，可口可乐寄希望于通过把装瓶业务“还给”各地区装瓶公司，重新聚焦利润率更高的浓缩液制造业务来削减开支、提升利润率。2015年9月，可口可乐同意卖掉美国71家装瓶厂中的一部分，2016年2月又宣布2017年年底前出售其在美国的全部装瓶厂。可口可乐旗下装瓶厂所占份额已从2014年的26%下降到2015年的18%。而据穆泰康今年2月在分析师会议上的表态，公司最终的目标是将这一比例下降到3%。
　　此次将手中持有的中国装瓶业务全部转交给中粮和太古，则意味着可口可乐向3%的目标又近了一步。“我们正在转变商业模式，会把重心重新聚焦到具有核心优势的品牌以及强大的全球特许经营体系上，”穆泰康在11月19日的签约仪式上表示。
　　对于此次在华装瓶业务重组，业内人士普遍认为，不失为“明智之举”。“可以说是人财两得。”中国品牌研究院研究员朱丹蓬告诉财新记者，“从重资产转变为轻资产，对可口可乐来说业务虽没有太大增长，但是利润得到提升，人力资源和组织架构改善，减轻了人力资源方面的成本。”可口可乐的竞争对手百事可乐则早在2011年就与康师傅达成协议，向康师傅出售其在华24家装瓶厂72%的间接持股。
　　可口可乐预计，在剥离北美、德国、中国和南非的装瓶业务后，公司预测总营收会从2015年的443亿美元降至285亿美元，员工从12.3万人减少至3.9万人，利润率则从23%提升至34%，资本支出也将从2.6亿美元降至1.3亿美元。
抛售中国饮料品牌
　　与可口可乐从重资产走向轻资产不同，统一和达能对健力宝与乐百氏则是整体出售——从品牌到工厂，一并转让给接盘方。转让的背后，是中国饮料行业竞争的日益激烈，以及产品升级换代的加快。
　　按照智研咨询的数据，2003-2012年是中国软饮料工业由小变大、由羸弱逐渐成熟的“黄金十年”：国内软饮料行业总产量由0.24亿吨增长至1.30亿吨，行业主营业务收入由774亿元增长至4716亿元，增长速度远高于同期GDP增速。
　　但最近四年，中国软饮料市场的增速逐渐下降。2014年，中国软饮料产量同比仅增4.6%，2015年为6.2%，2016年1-10月仅为3.7%。
　　此外，消费群体、消费观念和消费习惯也在改变。据中国食品工业协会《2015年度中国饮料行业整体运行报告》统计，2015年可口可乐、健力宝等主营的碳酸饮料占比仅为10.2%，比上年同期降低0.7个百分点。而与此同时，低热量饮料和健康营养、凉茶饮料、活菌型含乳饮料等产品却前景良好。
　　在这种情况，2007年被统一收购的健力宝也推出了“健力宝1984”“阳光果葩”“苹果西打”等新品类产品。然而健力宝的多品牌策略并不成功。2013年，健力宝营收19.33亿元人民币，而2015年已降至16.82亿元。统一剥离健力宝的决定并不难理解。
　　与健力宝相比，乐百氏的没落更让人唏嘘。上世纪90年代末，乐百氏在中国饮料市场上曾盛极一时。2000年被达能集团收购前，乐百氏的销售额达20亿元人民币，其乳酸奶品牌市场占有率连续六年位列全国第一。收购后一年，何伯权等乐百氏的创始人与达能在发展战略上发生严重分歧而集体辞职。其后乐百氏业绩每况愈下，多个业务板块逐渐被剥离，其畅销一时的乐百氏AD钙奶、健康快车等产品也在市场上销声匿迹。目前，乐百氏仅剩下饮用水业务，市场占有率也无法与农夫山泉、怡宝等品牌相提并论。
　　对达能来说，此次卖掉乐百氏，并不会对集团造成太大的震动。此前，达能就曾剥离旗下的多美滋中国。当时有接近交易人士表示：“达能是一个控股公司，对品牌没有特别情感，业绩不好的资产自然会卖掉。”
　　朱丹蓬也有类似的观点。他表示，随着饮料行业的消费升级与竞争的日趋激烈，许多依附于外资企业的民族品牌日子会更加难过。“外资企业自己都顾不过来的时候，怎么顾得上附属品牌？”在他看来，不管是从行业整体趋势还是企业聚焦战略来说，这样的剥离都是必需的。
　　可口可乐对在华装瓶业务的剥离，以及达能、统一对乐百氏、健力宝的出售，是否意味着外资快消品在集体撤出中国？朱丹蓬认为不能这样看。“当一个行业或企业遇到经营上的天花板或困境时，它就会从顶层设计、中层模式和基础运作三个层面进行创新。而这几家企业现在都是在做顶层设计层面的创新。”他说，“这些创新对应的是现在行业发展的情况和经济的态势，它们的主体并没有撤离中国。”
员工担忧裁员
　　可口可乐（四川）饮料有限公司（下称四川厂）位于成都市新都区工业大道东段，从11月18日可口可乐转手旗下灌装厂的交易对外公布后，就有数百名公司员工聚集在工厂门口，希望与工厂管理层进行对话，为未来的工作寻找保障。
　　四川厂员工总数接近2000人，其中分布在四川各地的业务代表人数超过了一半，他们是维权的主力军。“我们连夜从外地开车赶到公司，就是希望BIG和中粮对员工有个书面承诺”。
　　四川厂自行生产的有可口可乐、雪碧、芬达等汽水饮料和水（冰露纯净水、冰露矿物质水），并委托代加工果粒橙、酷儿果汁等非碳酸饮料。该公司成立于1995年，最早为嘉里集团所有，2006年嘉里集团退出，四川厂遂归属可口可乐自营的装瓶公司BIG。而随着可口可乐此番剥离瓶装重资产，四川厂将整体并入中粮可口可乐饮料有限公司。
　　BIG在给职工的邮件中承诺，四川厂背后的股权变动不会影响劳动合同、工龄计算等。但在接受财新记者采访时，多位业务代表认为，中粮接手四川厂后，裁员将不可避免。在他们看来，随着饮料市场的下滑，尤其是碳酸饮料市场的下滑，企业已经需要减员增效； 同时，中粮可乐的销售模式也与BIG的模式完全相左，销售系统将迎来大面积的调整。
　　四川厂一位业务代表对财新记者介绍，2016年，他所在的南充市场碳酸饮料消费量下滑了大概10%左右。“下滑是整个市场的变化，不仅是可口可乐，是所有的饮料都在下滑。 今年碳酸饮料的销售情况很差。之前是城市销量差，农村卖得好一点，现在农村也不好卖了。”他认为，下滑的主因是消费观念在改变，“我在商家配货时就经常见到：小孩其实很喜欢这东西，但是大人教育说碳酸不好”。
　　另外一位四川厂的销售人员对财新记者表示，可口可乐的销售模式分为主要为MEP（城区）、RMEP（乡镇）、RAD（乡镇直供客户）以及由BIG总部直管的全国性KA（KeyAccount，指全国性连锁卖场）渠道，每个可口可乐业务代表负责200-230家左右的终端客户，“基本上要在一个星期内（六个工作日）拜访完一遍客户”。每天要把拜访客户的情况，回传给BIG，客户下单情况也需要提交给BIG，由BIG后台程序和物流专员处理。
　　大部分可口可乐的经销商采用MEP或RMEP模式——经销商相当于配送商、物流商的角色，按照BIG提供的配送信息，把货物在24小时内配送到终端，他们赚取的是可口可乐给的物流返利，大约每件2元，而不是产品差价。MER/RMER模式的好处是公司能对市场情况作出迅速反应，也能保持终端价格的平稳。
　　经销商们分析，中粮进来后，会采取惯用的大经销模式，把产品直接按照出厂价销售给经销商，在由经销商再加价卖给销售终端，自行去维护市场。这时候，经销商赚取的就不是返利了，而是产品的差价。前述南充业务代表认为，中粮入主后，会把业务代表下放到经销商，中粮只发基本工资，而由经销商负责业务代表收入，包括业绩提成。
　　而按照BIG现行的销售模式，一个县区如果有1000多个销售终端，至少需要五到六名业务代表，而中粮的大经销模式可能一个县区只需要一名业务代表。
　　到财新记者截稿时为止，BIG和中粮方面没有就是否将裁员给予进一步信息。■