没有民营企业与生俱来的灵敏，也无跨国巨头积淀多年的市场控制力，但锦江凭借持续的品牌重塑成为最具实力的本土酒店集团

   

锦江集团首席执行官杨卫民

客观来看，作为中国酒店业公认的实力派，上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司（以下简称锦江集团）首席执行官杨卫民在2009年很有理由高枕无忧。
6月下旬，在业内权威杂志《Hotels》公布的最新全球酒店集团排行榜上，共有5家中国企业进入50强，其中，锦江集团的名次从上年的17位提升至第13位，为中国本土酒店之首。按照《Hotels》杂志的评判惯例，锦江是以465家酒店、80164个房间的规模获此殊荣。在已被扩张逻辑主导的中国酒店市场，规模的意义早已超出市场份额本身，成为品牌影响力的根基所在。
但对杨卫民来说，这不过意味着持续了20年的攀登过程中的瞬间喘息。1989年，第132名的锦江站在了自己的起点上。当时的锦江沉浸在这个名字所特有的传奇色彩和“国际政要行宫”的先天“特权”中，而现在，这些已消失殆尽。
不可否认，这家国有酒店集团的所得要多于所失。1990年，旗下新锦江大酒店成为第一个中国人自营的五星级酒店，1997年，以“锦江之星”开创中国第一个本土经济型酒店品牌⋯⋯凭借不间断的市场开拓，锦江逐步在酒店运营、管理等业务上树立品牌优势，在《环球企业家》2009年6月5日刊《2009中国最佳消费者服务公司》中，锦江是唯一在经济型酒店和中高端酒店两个领域同时位列前茅的本土公司。其中，经济型酒店拥有如家这样强悍的本土玩家，而中高端市场一直被外资巨头盘踞，在如此灼热的竞争环境下，锦江却展现出卓越的生存能力。
这种能力更像是对锦江20年来自我磨砺的补偿。事实上，像所有中国的国有企业一样，锦江没有民营企业与生俱来的灵敏，也并无跨国巨头积淀多年的市场控制力。据悉，在开出“锦江之星”后，锦江集团在两年内只开出5家连锁店，如果不是如家等对手的猛攻，锦江之星或许不会在2003年之后大举扩张。
“我们没有想清楚的事情，不着急做；想清楚的事情，要坚决做。”在接受《环球企业家》专访时，杨卫民如此解读锦江“保守”的生存法则。
按照这一法则，锦江正在紧锣密鼓准备在2009年9月接下明年上海世博村900套酒店式公寓改造项目的管理权。这是当下锦江最受瞩目的市场行为。但鲜为人知的是，两年前，锦江也在展开一项浩大的自我修缮工程：对旗舰品牌和平饭店、锦江饭店、新锦江大酒店进行脱胎换骨的内部改造。本质上，锦江的发展历程充满这种反复的自我调试，正是后者成就了锦江式的生存法则。
不过，锦江旗下所拥有的数十家经典酒店堪称20世纪以来上海与中国开放史的符号，其建筑和装帧都隐藏着中国人对西方文化和自身定位的解读。长期以来，其固有模式导致经营和修缮成本高昂，已成为锦江集团一种“甜蜜的负担”。要在这种基础上进行翻修，需要不同寻常的成本、技巧与勇气。
建成于1980年代的新锦江大酒店耗资1.5亿元的重塑最先完成。今年年初，名为“维拉之家”的31至38层行政楼层正式投入运营。作为锦江集团新拓展的高级商务酒店品牌，“维拉之家”被嵌入这家本土首家五星级酒店，宛如锦江变革历程的具象呈现。
“我是看着它一点点长高的。在技校读书的时候，它还在打地基呢。”从1987年开始在新锦江工作的尹海斌对《环球企业家》说。从客房服务的小酒吧、大堂礼宾部，到现在的采购部，尹海斌所体验到的自我改造过程是对细节无穷尽的打磨。
对锦江集团来说，每个颗粒般的细节都要承受巨大的转型压力。从去年开始，中国酒店业不断出现更加细分的商业形态。度假饭店、民居客栈、精品饭店等主题饭店悄然兴起，而包括万豪、雅高、洲际等在内的国际酒店集团开始以更全面的品牌谱系进一步扩张。世博会的商机对上海市场的冲击力更是在不断强化。今年4月，半岛酒店公布了室内外设计方案，5月朗廷扬子精品酒店开业，数十亿的投资带来的是登峰造极的设计。这迫使锦江集团加速转型。
“一个二十多年前建造的酒店，无论从投资规模还是设计理念，都已经落后于国际新标准。”上海新锦江大酒店总经理陆荣华向《环球企业家》坦承此中压力。
好在，最新财报显示，尽管知名度不如跨国对手，且高端酒店市场陷入低迷，“维拉之家”在上半年依然拥有60％以上的出租率，高出上海市平均水平近10个百分点，新锦江的商务客达到80％，市场专注点被成功转移。但一个现实问题是，1.5亿元的局部翻修如何抗击价值数十倍于自己的全新品牌塑造？


维拉的秘密
秘密部分隐藏在一个超大高清平板电视屏之中。

60平米的宽敞空间，被这座电视屏横向一分为二，入门是包括写字桌、沙发等在内的商务办公与会客区域，越过平板电视所设的“虚拟”分隔线，是以白鹅绒床铺装饰的卧室区，8米跨度的景观窗安放中央。房间色调与细节中和了“非常规”设计的跳跃感：地毯色泽宛如层层递进的深秋落叶，延展至卧房是更具东方格调的深色，陶罐器皿被错落摆放。
对这座承载着中国酒店业新时代荣耀的传统建筑物来说，上述改造显然反差极大。但这却是锦江刻不容缓的转型策略。

“在老楼宇中创造新空间，这是我们的突破点之一。”陆荣华对本刊说。
没有建造一座全新建筑，而是在内部进行改造，这首先出于成本考虑，但同时，也是历史与最时尚的国际化标准最好的承接方式。
锦江对重新布局方案进行了精心考量。传统样式与色彩的家具被弃用，从空间设计到服务类型，“维拉之家”进行了有别于其豪华酒店定位的重塑。
两间原本独立的豪华房间合二为一，60平米超过了一般市场上40平米的新酒店房间面积。区隔会客与休憩区域的定制电视一面是屏幕、另一面是镜子，它不仅可旋转，还是一台接入宽带的PC、投影仪、可进行咨讯查询、网上购物及多项客房服务的终端设备。
这种改造直接减少了原来600余个房间的庞大数量，但从根本上颠覆了用户体验。对一贯追逐规模的锦江来说，这是对品牌影响力提升方式的变革。
“我们的管理需要从模式中走出来。”陆荣华说，“我们不是拉斯维加斯。对商务客，景观、服务的享受是更重要的。”目前，改造完的88套“维拉之家”商务景观房的价格比跨国酒店的同类产品低20%，这是个有效的竞争手段。而从整个理念、景观设计到定价策略上，“维拉之家”被寄望于体现锦江对高端商务酒店的本土化诠释。
在这个意义上，新锦江40层被开辟成拥有绝佳视野的“行政酒廊”。耗费两年时间，这条安全疏散通道被改造成上海唯一高空户外观景平台，在未来计划中，它将成为环楼一周的户外酒吧长廊，新旧上海的标识性景物均可纳入观赏范围。这或许是对“维拉之家”这个名字的某种回应。据悉，维拉的名字是国际酒店市场信条“Location”（选址）与锦江特色“View”（视野）的结合体。
除了新产品开发，从2007年开始，新锦江大酒店对其它部分进行了装饰风格的重塑。它没有遵循市场上流行的ART DECO——一种海派的经典风格，以西方文化和殖民元素的演绎为主——而采用了命名为“Modern China”的现代、简约的风格。“我们使用明快的色彩，而不是中式风格的古朴厚重，因为商务客的生活节奏较快，必须打造一个明亮清晰的空间。”陆荣华说。


事实上，坐落于上海长乐路的新锦江大酒店20多年以来的发展模式是逐步蜕变的。由于曾接待过300多位中外政要与世界名人，在很长一段时间内锦江深陷“涉外酒店”的定位困境。新锦江以为接待国宾贵客的履历能积累有效的国际化经验，时常为定夺中外客源比例困惑，但随着酒店业的逐步开放，国宾与旅游团的特权不复存在。当新锦江意识到必须去和强劲对手争夺商务客源，却发现那不过是些无法依赖的“伪”经验。

“满足商务客的需求确实不是我们的强项，我们始终都在不断地寻找经验。” 在陆荣华的记忆中，“这个转变既很痛苦，又很有潜力。”
失去了既有优势，锦江不得不想方设法补足这种经验。对跨国酒店品牌的研究与借鉴，则是最主要的方式。
“从领班层开始，一直有到其它跨国酒店进行学习，并且是纯粹作为一个客人，亲身去体验别人的服务和创新产品。” 新锦江大酒店的员工韩奋华对本刊说。


“大一统”
本质上，锦江的转型是一场中国人主导的“中西合璧”的品牌再造工程。“作为中国最早的高端酒店之一，我们必须要打造新的产品与形象，来与市场上的国际品牌一争高下。”这个工程的推动者、首席执行官杨卫民如是说。
对于跨国酒店集团的考察所得，杨都希望在锦江实现，尤其是，核心竞争力必须以示范性的旗舰店来体现。这意味着锦江面临的是一场涉及多重能力的较量，要想争取时间，锦江必须从中确立重点。
对香格里拉、洲际等酒店进行观察和研究后，杨卫民、陆荣华等一众管理层均发现，除了品牌影响力、市场接受度、人力资源上的优势，中央化系统是其成功最重要的基础，它保证了日常的独立运作与集团的资源共享密不可分。而锦江集团旗下的酒店，其所坐拥的系统多是在改革开放以来发展起来的，基本按照各自模式和标准运作，从订房到财务审计系统等，均没有统一标准。
新锦江改造过程中的困难印证了这一点。在解决了房间和楼层等产品创新问题后，后台系统的缺憾暴露出来。
一般而言，中央系统追踪是稳定客源的保证，后者对价格的敏感性相对较弱，忠诚度却极高——他们看中的是品牌定位和服务传统。将一半客源定为国际客户的新锦江却无法做到这一点。“说白了，我们没有系统能够把国内外聚焦起来。”陆荣华说。
对于规模庞大的锦江来说，缺乏统一的系统已成为品牌管理实力提升的瓶颈。而和其它本土酒店集团相比，锦江的系统整合尤为困难。
这与其两次历史重组密切相关。从1987年至1999年，政企分开与上海旅游开放的时代背景，把锦江推向了市场，但依然是由政府主导；而2003年，锦江和新亚、华亭等五个不同的酒店餐饮组建新的锦江集团。虽然当时明确酒店为核心业务和重点发展方向，但事实上，直到2006年锦江作为在香港上市的第一个中国完整的酒店股，才把非主营业务剥离中心版块，酒店业务和餐饮业务由此得到集中，并进行多次置换。
“上市让我们的中心业务站到了市场的前沿，资本市场的要求与国企不同，提供了更国际化、市场化的平台。”杨卫民说，“所以现在别人问我，我都会说我们不是国企，而是以国企为背景的上市公司。”
从1977年起，亲历锦江沉浮的杨卫民认识到，要对一座历史造就的庞大战车，进行一系列资产、文化、系统等方面的内部整合，绝非易事，而中央系统的统一是个无法错过的起点。“必须要弥补和跨国酒店集团在系统上的差距，从而才能提升品牌管理的质量。”杨说。
2006年，锦江酒店与美国德尔集团合作，开发出自主中央预订系统JREZ，其完全基于互联网技术，与GDS/IDS无缝连接，而且，这个定制的中央化管控系统采取了中英文双语配置，以便实现中西合璧的国际化路径。
尤为知名的经济型酒店“锦江之星”，是迄今为止，锦江十余个品牌中，在系统效应上最大的受益者。其订房中心全年订房量占总出租量的17.33%，营收占门店客房总收入的19.5%，至今在市场上占据高位，开拓此市场较晚的外资酒店无力企及。系统还加强了对加盟商的约束力，因为一旦革除出系统，30％的客源便会流失。而加盟方式是提升规模与品牌实力最有效的方法。预计今年年底，锦江之星的数量会从去年同期的365家扩展至480家，其中30％为自营，其余均采取加盟模式。
同时，中央系统化也给新锦江带来了日益稳定的客源。一方面，系统为习惯网络定房的海外客提供了方便，并可对顾客感受等信息做时时追踪；另一方面，系统也使酒店易与集团、企业、公司等签订集体优惠条目：在公开网站上不予显示，但盟约签订后可通过系统行使优惠项目服务。
“也就是说，系统可将顾客群进行细分，既是公共系统，又有特制定点的对口服务。我们促销的触点，凭借系统可以最大程度地延展至海外，也很大程度地用技术弥补了我们还未抵达的品牌影响力。”陆荣华说。
通过中心体系改造后，上海地区的订房率从原来的零突破至平均6％到7％。据业内人士的分析，这已是非常大的突破，纵然像国外的一些酒店集团如Marriott，一般也不过是2.5%到3％。
“我们现在已经超越他们了，锦江饭店甚至超过10％，新亚可达14％。”杨卫民认为，“这是我们对传统单体运作模式的挑战，真正走向区域化、中央化的收获。”不过，未来的困难仍可想而知，上海地区的系统统一化是锦江耗费一年左右的时间完成的，但中国版图已达24个省的锦江集团堪称“本土酒店之王”，旗下有十几个品牌、二十几个产品，种类繁复，且其中大多数历史悠长。


长跑者
在杨卫民的设想中，系统的翻新，很大程度上是为了让锦江“不仅成为优秀的短跑运动员，更能成为中长跑运动员。”考虑到这场大规模的实际改造，能否成为长跑运动员的关键取决于如何在老酒店中实施更新。
锦江之星的迅速上位，很大程度上在于系统是在新店开张时同时启动，而并非彻底改造。
改造老酒店的挑战，首先在于翻新系统的投资额巨大，其次便是对老员工操作习惯的培训，而从根本上，这还涉及对服务理念的更新。
“我们的方式是，先接上系统保证中央化，在不影响营业的基础上再进行标准化的渐变，同时提供足够的人力辅助。”杨卫民说。
在某种意义上，是一批批“电源未接通就进来看管一砖一瓦”的老员工成就了锦江的发展历程。作为锦江最核心的本土资源，老员工及旧有的操作模式如何与国际化标准重新对接，是对锦江管理层不可避免的考验，但锦江的变革潜力也在其中。

“我们的‘成本管理’，以前都是靠人工统计，手工填单子，一套流程是非常熟练有序的。”尽管如此，杨卫民当年还是坚定支持当时从香格里拉挖来的财务总监，其开发的一套成本控制管理系统将对传统运作模式提出挑战。这种经验可能对任何一家试图转轨的老企业而言都相当重要，操作过程中的任何细小环节，都暗藏风险。
为了树立标杆作用，杨卫民选择了老员工集中、涉及账目管理繁多的“老锦江”进行系统培训试点。始建于1951年的锦江饭店是新中国第一个国宾馆，其创始人董竹君已成为广为传颂的个人传奇。不难预料，这里的老员工们大多上了年纪，一开始对变革难以接受。甚至，手指的灵活程度会限制他们对电脑的学习。通过反复的观念疏导与择机而作的培训，新系统最终在老锦江推行下去，许多45岁以上的老员工如今已离不开新的系统。
岗位轮换是陆荣华近年来在“新锦江”推行的用人培训机制。如今在人力资源质检部的韩奋华曾在客房部干了近十年。“问题肯定是有的，但有效率的检查对工作肯定是有触动和改变的。”韩奋华对《环球企业家》说，“我觉得我发挥了个人的能力，也保持了工作的激情。”
41楼的旋转餐厅是韩奋华和她的同事经常向客人征询意见的主要场所。“客人的意见是最中肯的。” 韩奋华会从中意识到一些平日里熟视无睹的细节，同时也可由此推演出轻重缓急的解决顺序。
“能否达到客人的所思所想，要看你是真想还是假想。”杨卫民说。而当员工与客人的双向互动成为日常行为，前者的服务意识也无形中获得提升，这和国营酒店以往忽视服务的传统大为不同。以“锦江之星”为例，为了更好地服务于顾客，连锁酒店先后进行了四次产品创新与升级，其中特意设置了用作试验基地的样板房，不断变换油漆颜色、内部摆设和整体模式。
在老酒店持续的自我锤炼中，杨卫民还发现重组进程的另一重要议题：锦江产品和管理的标准一致性还有待加强。
在产品一致性上，锦江目前在客房和早餐改进上进行尝试。借鉴跨国酒店集团的模式，在客房服务上，锦江拥有自己独特研制的“东方之梦”供旗下所有酒店使用，一改以前各自为政的局面。而早餐的重新打造，是因为按照国际化的居住习惯，客人多在酒店食用早餐，锦江意识到，早餐对酒店品牌形象的树立非常重要。根据锦江国际酒店管理有限公司市场营销副总裁Anne的介绍，各个旗下酒店的早餐标准被统一规范起来，相对固定的饮料、奶油、面包的种类乃至鸡蛋的烹饪方法同时利于节省成本。
不过，在基本标准的配备基础上，各品牌酒店的特色也有机会彰显。譬如，接待日韩客人较多的酒店，就会增加紫菜、饭团、酱菜的品类。这些统一性与灵活性兼顾的市场策略，令锦江的服务质量获得实质性提升。
通过统一系统、改造酒店的工程，锦江的品牌整合之路完成了第一征程。以汉字“锦江”两字拼音的首字母JJ和中国宫殿屋檐为元素的统一Logo已飞至每一家旗下酒店，并用金、红、蓝、绿进行了星级的标识。接下来，锦江将以品牌为主导，进行资产的细分化、系统化和标准化发展。
而这一切，都被纳入到独特的锦江模式的宏大计划中。“对诸多从零开始的跨国酒店集团，他们的路径是，做出一个酒店样板，不断拷贝这一套标准从而扩大规模。”杨卫民说，“我们却是先有了规模，现在要重新树立品牌标准。”