企业与社会：按规则行事
我有自己的理念，我想先谈谈我的理念，再说说我如何看待过去这十年。在我看来，公司首席执行官或第一领导人的角色是，如果你追求的是公司的长期成功，或股东的长期价值——因为这样做才能带来回报——那么，唯一的办法就是首席执行官和他的员工一起去平衡各种利益相关者的利益。利益相关者不仅指股东、员工或客户，而且还包括公司运营地点附近的居民、业务所在地的政府或国家，也许还有 NGO1。

所以，你必须想到，公司有很多利益相关者。最高管理团队的任务是平衡这些利益。如果你成功做到了这一点，那么，我确信你创造了长期的股东价值，既做到了让客户满意、让员工满意、让社区居民满意，又有了很好的声誉。这就是前后的逻辑顺序。如果回顾过去十年，社会对（传统的）股东价值模式也许至少是持贬抑态度的。但是，我认为社会这样想是对的。有时，股东的利益压倒了其他所有利益相关者的利益。长此以往，自然会引起批评。我认为，我们现在就处在这样一个阶段。

Ivo Bozon：您认为社会对大型、国际性及全球性企业所扮演的角色的期待会有所改变吗？您是否认为社会可能会要求公司扮演更重要的社会角色？或者不同的角色？

范德伟：怎么说呢，至少我在壳牌石油这种与能源有关的公司里有过这样的经历，在某些情况下，人们会要求壳牌石油做某些事情——这可以说司空见惯。我理解人们为什么会提出那样的要求，但我的回答基本上是，“且慢！我们不是这个国家的政府。这种事和你的政府有关。基本上，政府设定一个国家的条件和规则，法律和法规。我们是根据这些规则来行事的。”

或者，我们可以用足球来打比方，政府说：“这是场地。这些是规则。这是裁判。这样我们可以开始比赛了。”当然，作为参赛球队，我们可以就场地的大小和条件以及裁判发表意见。但我们和政府的角色是不同的。

我认为，这种状况会持续下去。有时对壳牌石油的批评实际上是对政府的批评。说了这些之后，我要强调，在当今世界，我们必须在沟通工作上更进一步。十年前，我有一位前任说得非常好。他说：“如果你就职于大公司，别老以为当你说‘相信我，我们是大公司！’时，社会也会这么想。自动的信任是不存在的。”社会会说“用行动来证明”，“要透明一点”，以及“我为什么要相信你？”之类的话。这个世界已经变得更挑剔了。如果你从这个“相信我”的世界进入那个“用行动来证明”的世界，那么，高层领导人就一定要成为很好的沟通者。我是工程师出身，我们都需要多年的时间去学习如何沟通。

Ivo Bozon：在 Brent Spar 石油平台沉海抗议事件2之后，您花了很多时间处理经营许可的问题。在如何报告壳牌石油的社会绩效方面，您有所创新；在如何与新项目的各个利益相关者沟通方面，您也有所创新。在您看来，这是否给您带来了竞争优势？

范德伟：我来举个例子吧。在壳牌石油，我们有某些项目，从技术角度来看，也就是站在我的角度，从技术和经济两方面来看，都是很好的项目。但你总会遇到这样那样的观点，有的认为它们会引起环境问题，有的认为项目所在地的人们对它比较排斥。如果追根溯源，看看是否有问题，到底是什么地方出了问题，以及本来可以如何避免问题，那么，你就会发现，（问题）通常出在早期的项目准备阶段，也就是我们在不同的概念之间做出选择的阶段。

与其说这是工程设计方面的问题，不如说问题在于：我们如何去理解当地人的想法？当地的真正利益是什么？我们如何才能帮助他们找到工作？有没有环境方面的问题？如何解决这些问题？所以说，敏锐关注其他各个利益相关者，或关注他们对这些问题的看法，可以帮助项目更加顺利、和谐地启动。如果能够更好地做到这一点，你就能够更加成功地开发这些大型项目。你会意识到，每次当你开发或启动一个复杂的项目后，实质上，它就成为你赢取下一个项目的最好名片。

所以，从某种意义上说，对你的问题的答案是“是”：敏感关注“软”的方面或与技术无关的其他各个方面，你就可以从中获得竞争优势。最后，我想说的是，现在我们针对大型项目——针对如何启动大型项目——制定了严格的程序，这样做的目的只是为了确保人们不会忽略我刚刚提到的所有各个方面。

注释：
1即“Nongovernmental organizations”，非政府组织。

2Brent Spar是皇家壳牌石油公司在英国海岸外的一个储油平台，因深海沉台事件而被媒体谴责。1995年，当壳牌将该平台拖吊至海上沉台位置时，绿色和平组织的人士登台抗议，Brent Spar于是声名狼藉。尔后数月的抗议活动以及媒体的关注使得壳牌公司决定取消深海沉台计划，这次事件引发了一场对石油处理做法的更广泛的争论。

大环境：气候变化
范德伟：这个行业的机遇在于保证二氧化碳排放水平较低的同时提供更多能源。对于壳牌石油，我也是这么说的。我们的任务？很简单。更多的能源，更少的二氧化碳。但是，我们如何做到这一点呢？现在我们可以对政府说，更多的能源是更多的油和气之类，而更少的二氧化碳则有赖于成功的下一代生物燃料。然后，我们可以说：好吧，我们可以提供更多的油和气，但是，我们是否能够启动碳捕集和封存项目？建立这样的项目需要花钱。进行碳捕集和封存也需要钱。然后，对此进行监控，也需要钱。如果我们花钱这样做了，而别的公司不这样做，那么，我们就处在不公平的竞争环境中。我们就无法运转下去，社会也就无法获得更多的含更少二氧化碳的能源。

所以，你可以说，这个行业所起的作用是显示公司可以做什么。然后，我们必须制定一个业务模式，但是，你需要政府的帮助才能制定这样的业务模式。他们可以说：“我们制定总量管制和排放交易体系。我们保证，在二氧化碳问题上，如果你们将它封存在地下，你们将获得更多的收入回报。”然后，企业就建立业务模式，如果成功了，这是很大的一项事业。所以，这里你可以看到一个典型的例子，那就是，在关于气候变化的整个争论中，公司必须说明他们可以如何处理二氧化碳、何时可以取得成效，以及需要投入多大的成本才能取得快速进展。而政府必须围绕该问题制定法规。这是其一。

对于政府来说，问题没有那么简单，因为二氧化碳问题是一个全球性的问题。如果 A 国制定了一套法规，而邻近国家制定了一套截然不同的法规，那么，对于能源行业来说，这很可能是一个不公平的竞争环境，对于每一个能源密集型行业来说，例如，水泥行业或化学品行业，这都是一个不公平的竞争环境。正因为如此，哥本哈根会议以及其他以制定国际框架为要务的会议才那么重要，否则的话，如果这个世界上不公平的竞争环境太多了，经济的增长会受到阻碍，碳减排的速度也会放慢。那就成了雪上加霜的坏消息。


管理经验：回顾漫长的职业生涯
Ivo Bozon：管理者的角色有何不同？成为这样一个大型企业中真正的全球中心点感觉有何不同？

范德伟：你是说与20年或30年前相比有何不同？

Ivo Bozon：我是说与小公司的管理者角色相比，或者说一个更小部门的领导者，例如，与在某个国家的办事处或某个分公司的领导相比。通常我们看到，一个人的能力必须达到某个临界点，才能够成为更高层次的全球领导者。

范德伟：我想到两件事情。比如说担任炼油厂经理是我人生中的基石之一，即使在世界上最大的炼油厂担任最高级的领导职务，那是在荷兰的时候，我依然会骑上自行车，去车间查看某个消息是否下达。如果你是企业的全球首席执行官，你可以进行抽查。我们依然试着在做这样的工作。我们有各种反馈机制。你可以进行衡量。但总有这样的危险——这是老调重弹了，但的确有这样的危险——那就是高层领导与基层车间失去联系。所以，必须有很好的机制来保证这样的事情不会发生。

如果这样的事情发生了，人们很快就会觉察。我提出要始终脚踏实地，也就是要保持倾听的态度。当我说到脚踏实地时，我指的是一双美国尺码中的12号或欧洲尺码46码的脚，。一双大脚将大有裨益。这是其一。另一个问题是，首席执行官的另一个很大的不同在于，你必须认真思考：“如果我不采取任何措施，会有什么问题吗？”如果这个组织基本能够做到无为而治，那我就没有理由去费心。所以，你必须随时问自己——我必须随时问自己——“假如我在这方面不采取任何措施，我只是随它去，问题会自行解决吗？问题自行解决的速度会不会太慢？我需要干预吗？如果我干预，我要试图达到什么目的？”

好了，这是比较容易的部分。我要说的另一部分是，我现在所做的很多事情，不仅是为我的继任者做的，而且还是为我的继任者的继任者做的。我会考虑这些。现在，我们已经建立了研发部门，研究如何开采出从石油技术角度来说更难开采的石油。这需要多年的研发努力，但我们现在已经在调查哪里可以购买或开采油田。

所以，你真的必须思考你现在所做的事情对10年或20年后有何影响。如果作为高层领导人，你在这方面无所作为，你很可能无法使企业获得长期发展的动力。所以，你不仅要对“如果你不干预会出现什么样的情况” 了然于心，同时还要促使自己去思考：“今天我采取了什么样的步骤？我在哪方面有所推动？”也许2025年的某个人会说：“非常感谢你！”但正常情况下，人的本性并不是这样的。正常情况下，人的本性总是让人们忙于短期打算，而不是长期打算。

反思过去的缺憾比回顾过去的成绩更能给我带来灵感。思考过去的缺憾裨益多多，因为这样一来，在推动公司前进的过程中，可以避免留下新的缺憾。如果我不仅思考过去5年，而是思考过去20年，我经常会对自己说：“坚持下去！你已经有了很好的思路。也许你还无法完全证实，但内心的感觉在那里，直觉在那里。你本来是可以加快速度的。但有时你不太确定，或者你觉得其他很多人有不同的想法。”借口总是有的。有时我们的速度已经很快了，我们也会这么说。但相对来说，我是个急性子。如果我回头去看某些事情，我会想，且慢，我们本来应该发展得更快一些。通常我遗憾的都是这一类的事情。

作者简介：
范德伟 (Jeroen van der Veer) 是荷兰皇家壳牌石油公司的前首席执行官。Ivo Bozon 是麦肯锡阿姆斯特丹分公司资深董事，他于2009年6月在海牙主持了此次访谈。