当时看论坛里的《商道》发现中国管理宣传片的时候，里面的大人物们说了这么一句：中国企业的快速成长总结出中国企业的成功之道……管理……

其实心里一直很疑惑，在看了现实的中小企业的境况后，确实感觉到中国不缺乏营销的精英，但管理方面的种种做法，实在不能让人苟同。

做制造行业的，车间人员流动率大，这月招200个人，三个月后走了100多个人。然后新招的员工技术又不纯熟，也不注意产品表面的保护，于是生产出来的东西次品率高，要是重做，那成本就上去了，接着质保不敢背黑锅，于是说这一点点划伤也许客人验货时也可以过，接着到了验货的日子，买家很生气，过不了的次品全部返工。当然，提前返工和之后返工对工厂在本次生意的利润影响上没有太大的差别，注意，是本次，也许也是最后一次。

另一方面，员工多了，管理却停留在口号上。曾经到一个很有名气的企业里面做陪训助教，看到培训室后面的墙上赫然挂着的横幅：恪守岗位，忠于企业。然后在培训的白板上也用黑笔写着：没有借口，执行第一，团结一心，xxxx.....当时老总还一把接过话筒，带着自己的工人把这些口号念了一遍。我想我不会忘记这个企业，因为里面的老总是我见过最用心为企业的员工；而里面的员工是我见过最自由散漫的老板。

当然，员工可以因为一些乱七八糟的原因说走就走，比如“旁边做工的带班说我xxx，我怎么受得了她这样”。但是招他们进来的时候，谁在乎过他是不是会留得长久？谁跟那个员工提前好好沟通过工厂的情况？就像那个质保一样：何必在乎那些表面的小划痕，反正买家会来验货，让他做黑脸天经地义。

这跟蝴蝶效应有类似之处，谁会想到从招员工的那一刻开始，事情会演变成让公司来背负赔偿，减产，巨亏等包袱。。。

这里，我的论断也许很武断。好员工不是激励出来的……其实我更想表达的意思是，优秀的员工往往比其他员工更有独特的潜质。比起在后天砸上几万块让自己的员工去参加员工责任心或者团队建设的培训，不如把精力放在今天的招聘和沟通谈话上。

200-300人的中小企业，没有真正的HR，就像很多人说，浙商没有真正的企业家。业务起家的老总们大多重销售，轻管理；但就现在泛滥的管理培训来看，有这种培训产品就表明有需要培训的企业。所以中国式管理到底成功与否，言之尚早。

我们崇尚中国的用人之道，可能忽略了看人之道。看看现在工作繁忙的HR们用来研究一份简历的时间只有30秒，一次面试谈话只有10分钟，也许还有和工作内容大相径庭的笔试……要是小白领的招聘都只能做到这样，蓝领们的会做成什么样子呢……

谁都知道，一个二流水平的人不敢招一流水平的人；那么，要是在HRM方面只有三流水平的厂长，岂不是只能招到四流水平的员工了？

这个问题，我不是最有发言权的，但我相信方法总比问题多。

下面是一些本人在咨询公司的管理案例里面简单总结的激励方法，版权独有。转载请注明出处。

一、              投其所好。按年龄，员工分两种：年轻的和年老的。年轻的员工更重视有挑战性的薪酬，比如高额提成和奖金，而不是底薪的高低。相比之下，老员工更喜欢稳定的高额底薪。年轻的员工善于适应和学习新的技能，并重视职业发展和工作氛围。老员工则重视新员工是否对他尊重，并且老员工更希望得到老板的尊重。

二、              提拔和责任并重。提拔的前提是疑人不用用人不疑：这样才能使员工感到自己得到了上司的信任并且加倍努力工作。但是很多情况下，公司老板往往不能很好的放权，事事自己操心过问，因此反而会造成员工没有被信任的感觉，因此也会出现能力低下，做事敷衍了事的员工，甚至有些是表面忠心，暗地里私吞公司财物的员工。所以，在提拔一个员工前要充分了解他的忠诚度。提拔的同时，也要让所有员工明白提拔意味的不仅仅是更高的薪水，更重要的是被提拔的人必须承担起相当重大的责任（责任要公开说明）；这样就可以避免员工间为了升职而进行恶意竞争（比如互相排斥，没有团队精神，背地里互相诋毁）。

三、              使奖金分配最优化。案例一：甲乙丙共同负责一个项目。甲是策划整个项目的人。乙是负责项目实施的新员工。丙是监督整个项目的老资格的员工。如果项目奖金一共10万，那么如何分配最好呢？很多老板甚至人力资源部部长都给出了如下的答案：
甲：乙：丙=5：3：2   或者   甲：乙：丙=4：3：3        但是这样的分配方法势必会导致其中的乙和丙都不满意，因为平分奖金的话，每人至少可以拿到3.33万，那么，按照之前的两种方法分配，乙和丙都认为自己是在平均线以下。所以为了使满意的人数最大化，至少两个人要分到大于3.33万的奖金，所以可以设置这样的比例： 4.5 : 3.5 : 2, 或者 4：3.5：2.5
但是考虑到丙在公司资格最老，而乙虽然负责实施整个项目但是能在公司磨练的时间还很长，为了避免丙对乙以后在工作上的排挤，还是应该把乙的工资调到最低，但同时私下告诉他这样做的原因并给予精神上的鼓励。最高额的奖金是需要给项目的策划者的，这也是在告诉所有的员工，最高决策者和创立者是一切的源泉。

四、              给予适当的在职培训。现在新一代的高适应性人才最重视的是职业发展和自身素质的提高。所以给予适当的培训和考证资助是对他们的鼓励和提高他们忠诚度的方法。但不是所有的培训或证书都能对公司和员工起到双赢的作用。对于学识和能力都比较优秀的人才，公司可以提供一定的资助，使用外派的方式让他到专业的培训机构去接受培训。很多企业老总容易犯的错误是选择了知识性和管理内容很强的培训课程让员工花两三天的时间去培训。但是外派培训的缺点就是没有行业针对性，因为讲师面对的培训人才是来自四面八方的，所以往往会导致公司花冤枉钱。所以，外派的培训要选择好内容和匹配的人员。其次，选择什么样的人去外面接受培训最好？其实答案是公司的老板本人，总经理或者企业的人力资源部主管最好。去培训的人员要具有以下三个特质：1，最为企业着想；2，懂得把学到的和感受到的到自己企业内部推广；3，有威信和号召力。这样的话，一位员工去培训就等于一个企业受益。否则公司又会在一个人员身上花太多不必要的钱。而企业内部的培训优势是针对性强，覆盖面广。但往往需要专业机构在对企业有一定了解之后才能给予最针对性的培训。所以在选择培训机构时需要区分哪些是有培训前调研和方案撰写的，哪些只是“走走过场”的培训机构。

五、              量身定制的目标。给员工的目标设定不是越高越能激发他们的积极性。正确的做法往往是让他们自己设定目标，然后老板扮演的角色是问他们以下几个问题：
1， 为什么这样设定？（如果他们回答“按照以前的经验”，那么就要问他们“哪里还可以提高？”，那些给自己设定的目标过高或者过低的人都不能被重用）
2， 怎样达到自己设定的目标？（如果员工不能给出具体方法，那说明他只是在敷衍）
3， 如果不能达成怎么办？（要让员工想出自己处罚自己的方法，而且老板要监督和坚决处罚不能说到做到的员工；公司需要的人才不是不会犯错误的员工，而是错了能勇敢承担的人才，他们在未来是能够独当一面的。）
给小组或团队设定目标时需要格外注意目标是否被拆分清楚，落实到个人。因为团队合作不当容易产生互相推托的情况。其次，团队的惩罚或者奖励也要落实到个人，方法参见本条和第三条。

六、              怎样共渡难关。经济不景气的时候，领导人需要开诚布公的把企业目前的困难对所有员工说，但是必须同时说出自己如何化解困难的方法和未来美好的前景。企业困难时往往会有两种极端的情况，一，员工人心涣散，跳槽，效率低下；二，员工比任何时候都更积极，更有危机感和动力。第一种情况往往出现在领导人自身不够自信没有说服力的情况下。如果老板自己也不相信能够渡过危机，员工如何相信他？很多老板认为金钱是保留和激励员工的唯一途径，其实在经济学和心理学上早已证明高额的底薪不会激励员工持续努力工作，但是提成和奖金可以激励，未来清晰的个人发展途径也会激励他们持续努力工作。如果奖金和个人发展都不能激励某个员工的话，那么他并不适合继续在公司工作。所以一定程度的人员流失不是坏事。第二种情况证明了企业的凝聚力和文化很强。这两点的塑造离不开领导人的感召力和自身的榜样。比如公司需要降低成本，领导人要主动提出节约从自己做起，比如自己办公室不开空调。最后，经济困难时，员工自己在外面也是很难找到工作的，所以此时实际上是个更容易打造团结队伍的时刻。只要给予他们比平时更多一点的关心和鼓励，他们就会分外感恩。对他们坦言企业只要挺住难关就一定会打败对手/将作重大转型并且将来发展前景非同一般，让他们感到有希望和动力。每个星期都要动员一番，团结是沟通出来的。