还是举一个案例吧
中国某合资公司成功案例分析

（一）实施背景
本文提及的公司属于一家多元化的科技、电力和流程控制服务集团公司，其产品和服务范围广阔，全球职员超过11万人。 迄今在中国已拥有26家合资与独资企业、在38个主要城市设有销售与服务分公司和12,800多名员工，并拥有研发、生产、销售与服务全方位业务。2007年在中国的订单额达到41亿美金，销售额达到34亿美金。中国已成为集团的第一大市场。但是面临的竞争也是非常激烈，为了强化竞争优势，便于向客户提供更好的服务和质量与成本的控制。2002年在集团在全球推广大质量管理的模式，其中六西格玛管理为重点推广项目。案例为集团公司在华其中一家子公司的具体的实施案例。
（二）实施前期准备
本着文化先行的原则，首先由集团统一安排全球各分/子公司的总裁分批到瑞士进行高端的黑带培训课程。其后，各个公司的最高领导者总裁们取得黑带资格并在理念上达到高度认同它将给公司管理带来深远的影响后，由其作为项目领导人在各个企业中进行推广和实施。并作出一个重要的决定，重新升级和统一集团内部的ERP系统，花费巨资选用当今市场上最热门的SAP系统，全球逐步按计划升级。为六西格玛的实施打下了更坚实的系统数据收集和集成分析的基础。
（三）具体实施
项目计划总览：


在2003年公司组织相关部门主要负责人成立了核心项目管理层小组，先对组织状况和资源培植进行了全面评估之后，结合六西格玛管理理论得出了以下主要结论：
1、文化建设要先行
由于公司所处的行业在国内的人才较为有限，尤其在公司所在地由于工业基础较差，组建团队时必将招聘很多来自国营企业的员工。虽然招聘的标准不会因此而降低，但是在国营企业文化长期熏陶下的思维观念和工作方式必定仍然或多或少有一些与六西格玛价值观不兼容的地方。因此必须让所有的新入职和在职人员都要充分了解六西格玛管理价值观为核心的企业文化。这种价值观可以描述为：
充满服务客户的激情。以客户的眼光看待流程，以客户（包括内部客户和外部客户）为一切工作的中心。着眼于客户关心的问题，从结果开始，逆向思维。客户满意是六西格玛项目成功与否的直接衡量标准。
（1）永不满足于现状。集思广益寻找最佳实践。渴望变革，持续创新。
（2）以数据和事实来说话。无法量化，则无法改进。数据胜于雄辩！
（3）流程导向，而不是局限于部门、地理或者其他任何界限
（4）结果导向，财务效益是唯一的考核标准。
（5）追求完美。奖励成功但容忍失误。
（6）积极分享、推广不断涌现的新创意与最佳做法。
因而，除了在招聘策略上向具有工作经验的候选人之外，公司采取一系列措施，如新员工入职培训及管理方法和工具的培训和辅导来尽快完成新员工的全面引导。（其中就必须包含两个小时的六西格玛理念介绍）
2、最高管理层领导变革

前文提及公司总裁已经完成黑带大师的培训，成为真正的倡导者，并颁布正式通知，指定管理者代表为监督和代为行使部分职责。组建了核心管理和推动小组，核心小组主要成员由技术开发部、质量管理部、供应管理部、项目工程部、财务行政部、人力资源部及运作部等公司所有部门经理参与，并分批参加摩托罗拉和上海朱兰质量管理学院的黑带课程，带着项目进行六西格玛黑带培训，并带回项目组织成立了相关项目小组。
总裁及核心小组成员组织确定六西格玛工作目标相结合的业务战略目标。六西格玛的实施应该是服务于企业的经营效益及为了实现预定的经营效益考核指标所制订的一系列战略目标。按照六西格玛战略部署方式，公司的领导和核心小组首先应该明确定义该分公司的业务战略目标，在六西格玛中代表公司的战略目标、客户的需求或满意度、流程的输出结果、监控对象，是一个由很多的自变量来影响和控制的因变量，达到战略目标的手段、根本原因、可控制的独立因素和流程变量如：人、机、料、法、环等。找出其中最关键的因素，并针对这些自变量进行改进和控制来改进流程，那么战略目标就一定会得到改善进而提高质量。
六西格玛战略部署图


另一方面，为了加快六西格玛的渗透速度，尽快使六西格玛在这支新组建的团队里成为日常工作语言，核心小组做了以下决定：
让所有的优秀的、关键岗位的和有潜力的员工都要接受六西格玛绿带培训。远远大于六西格玛的惯例是每20名员工中培训一名绿带的要求。 其余人员全部参与质量管理部作的内训课程，学习六西格玛的理念和一部分的方法工具以便支持黑带和绿带进行项目。根据公司的战略目标，要在短时间内建立一个六西格玛的工厂，全员发动是一个有效的手段。
3、为数据收集创造条件
六西格玛项目是以数据为基础的。没有建立企业运营的关键数据跟踪机制，就无法大规模的开展六西格玛工作。临时收集数据的成本将会很高，耗时也会很长。作为所属业务部门全球信息战略的一员，1993年公司开业之初就已经实施了全面的ERP，为六西格玛工作长期深入的开展提供了良好的数据基础。按集团的ERP升级计划，在2001年10月正式淘汰了原有的ERP系统，使用了新的SAP/R3系统，更加集成和高效的ERP系统为2003年全面实施六西格玛管理奠定了坚实的基础。更加灵活地运用六西格玛管理工具进行整合用户、过程、数据和创新，不断学习以构筑完善的管理系统，发挥六西格玛战略思想，卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，让客户对公司的产品和服务更加满意。
附： SAP R/3系统模块


（四）实施成果
项目效益：公司一直保持着较高的六西格玛渗透率，在黑带和绿带的带领下，年内即完成了16个项目，另有一些在进行中。基本上尽可能地涵盖了预定计划中所列出的六西格玛工作目标。已完成的项目中3个是关于精益生产的项目、3个成本节约项目，3个流程改进项目、2个数字化项目和2个库存管理项目。经财务部门进行效益核算，多年来累计为公司创造了19,600,000多元的财务效益。
公司管理层在年终庆祝大会上，对各个项目小组进行了奖励，对优秀成果进行了表彰。