价值链管理是什么_价值链管理的作用_价值链管理

什么是价值链管理
　　价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的"链"-- 价值链。

价值链管理的作用
提高了客户服务
节约成本：当组织砍掉价值链中的那些低效率的和不增加价值的工作后，组织就会在不同的工作和领域中降低成本。
提高交货速度：当价值链中的成员在分享信息和重要活动上合作时，供货速度就会提高。
存货的降低：大量的存货包括原材料和成产品会导致大量的成本，通过价值链中各成员紧密和谨慎的合作，渠道中的物流速度将会提高,这样便会降低。
后勤管理提高
销售量提高
市场份额增加

价值链管理的关键
　　业务流程是价值链管理的关键
　　(一)建立以顾客为中心的业务流程

　　降低顾客成本,实现企业价值。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。企业要培养自己的忠诚顾客,首先要对顾客的关键需求进行评价,然后开始改变公司的作业流程,设法消除交易过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。

　　彻底了解顾客。清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理,或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客需求提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。

　　不同的企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流程构成的,不管何种业务流程都是以客户为中心的。系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。

　　(二)系统设计业务流程

　　在企业的价值链中,有些业务流程是特别重要的,决定着使企业具有独特性或竞争力的因素,可以称之为“主要业务流程”。如市场营销、生产业务、售后服务等。其它业务流程是对经营提供基本支持所需要的,它们使经营运作起来,称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。业务流可能被视为战略能力,管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越,从而在该领域能击败竞争对手。

　　虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤,但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。在可行的条件下,这些步骤应同时进行,不必要的工作应当取消,以提高速度。还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组,这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。

价值链管理的支持系统
　　企业组织是价值链管理的支持系统
　　很多企业组织及其结构是孤立的,大多数连续的业务流程是笨拙、缓慢、昂贵的,甚至是有害的。组织变革需要以顾客需要为中心的、优化了的业务流程来取代。对任何企业组织的转变,或是减肥,或是组织扁平化,都没有现成的先例可以照搬照抄。有时温和的、渐进的组织转变是正确的方法;有时则需要比较激进的方式:彻底地精简现有组织机构,或按业务流程将众多部门由原来松散联系变为紧密地结合在一起。

　　使组织有弹性的几种方法
　　知识型管理层:领导班子成员大都是熟悉多种工作的管理者,而不是只熟悉一个方面的专家;成员中有思维非常活跃的人,易于接受外界的各种信息。

　　组织弹性化:组织职能具有一定的伸缩度,有个大致的范围,不规定得很死;岗位职责也有一定的模糊度,并不绝对化;给下级人员留有更多的自主权和活动余地。

　　机构机动化:机构能撤能设,管理人员能上能下,人员能进能出,收入能多能少。因为市场在变,产品在变,所以组织机构也得变。

　　人才专有性:关键技术和技能的人才是企业的核心资源,有什么样的人才,就有什么样的企业。组织内领导和关键人才的个性特长,也会成为企业的特点。注重技术产品、有突出才干的人,往往成为左右企业发展的重要因素。围绕能人设计企业,这便是增强企业组织弹性的一个带有方向性的问题。

　　设计机动性组织:不少企业设有项目小组、专案工作组,还组织了从事发明创造的攻关小组。企业组织发展的趋向是,建立灵活、分散、自主的创新组织形式与建立完善的支持系统相结合。例如,当公司成员提出开发新产品的设想后,公司便从技术、销售、生产等部门抽人组成试制小组,负责产品设计,并对其生产、销售做出规划,还给予资金上的支持。

　　鼓励“犯错误”:大多数国有企业的领导害怕自己犯错误,也不允许下属出任何差错。而很多提倡创新的公司鼓励自己的员工去尝试、去试错,过程是可以有差错的,只要结果是合理的就行了。

价值链管理的先进管理工具
　　信息化管理是价值链管理的先进管理工具
　　(一)信息化管理的价值在于改变流程、提高效率

　　网络技术之所以发展得非常快,主要是由于其能为企业创造一种价值,这个价值在于提高效率、降低成本、改变运作方式。企业管理的三大对象是人、财、物,一般来说人事信息较为规范,变化少,静态数据多,动态数据少,好办。同时意义也不及管财管物的效益明显。

　　对于零售商业企业,信息化的主体是商业自动化系统;对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业,信息化的目标应该是建立一个进销存管理系统。

　　财务软件解决用户的资金控制、资金流的管理分析,商务软件的对象是物流、仓库、销售、采购、流动分析,注重物流的各个环节。财务软件要求基础工作规范,电算化可以为财务软件的实施奠定一定的基础。商务软件是针对商品流通过程“物流”的管理,既要求规范,也要求业务处理具有相当大的灵活性。对于商贸企业而言,商务软件对企业的价值更大。

　　商务软件以商品为主要核算对象,对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析,可以比人工管理有更快速、更准确、更系统化的分析。

　　(二)让企业决策层先接受信息化的管理思想

　　建立大型企业管理信息系统的关键因素之一是,企业决策层是否真正明白和接受大型企业管理软件提供的管理思想。一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起,同步进行。

　　其中对企业管理将要产生的冲击可能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎么完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。

　　(三)让员工接受信息化的管理方式

　　在生产过程中,复杂的数据处理要靠计算机,生产的流水线可以靠计算机控制,但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成,人可以根据数据做判断。如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体,指望软件系统发挥效率就很难了。员工在掌握操作技能的同时,要掌握软件中包含的先进管理思想,真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。员工不仅能适应软件提供的规范管理模式,在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。

　　总之,企业进行价值链管理要把握这几个重要步骤:对于一些在市场领先的企业来说,一定不要沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌,以免成为今后创新发展的障碍;企业成立一个全力推动价值链管理的领导小组也很必要,价值链管理的领导者要向大家说明变革后公司会走向更加成功的远景,并要和大家分享价值链管理将带来的好处,然后共同制定价值链管理的战略并且全力实现变革。