蒙牛，我们现在非常熟悉的一个品牌，可是他的历史才十年，相比其他大型的乳业公司，这个时间很短，可是他却以惊人的速度发展壮大。      牛根生，1998年从伊利辞职，1999年创立蒙牛，创立之初，一无奶源，二无工场，三无市场，我们或许很难想象他是怎么样做大的，从他的经历，我们会发现，人脉，管理经验和风险投资，对于一个创业者而言，是多么的重要。
      以下材料由吴静文和罗志俊整理收集：
      

牛根生的创业发展历程

牛根生个人简介：

出生年月：1958年

籍贯：内蒙古

蒙牛乳业(集团)股份有限公司

职位：董事长兼总裁

毕业院校：中国社会科学院研究生院

经历

牛根生，中共党员，中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾到北京大学深造。从事乳业27年。2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。

1958年，一个未满月的男孩儿，被亲生父母以50元的价格卖给了一户姓牛的人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此，这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。养父自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，给这个苦命的孩子取名为“根生”。
　　1978年，牛根生继承父业，开始养牛。1983年进入“伊利”的前身——回民奶食品总厂。从一个洗瓶工开始，牛根生在伊利当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。1987年，工厂为新出的雪糕搞调研，他拿试验的雪糕给儿子尝，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。牛根生开始反思：产品做不好，连自己的家人都不理会，更何况消费者呢？牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一。为了打出伊利品牌，他去求教一位非常著名的策划人。三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉。牛根生对策划人说，我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。他问：“你表哥是谁？”我说：“卖可口可乐汽水的。卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”几年后，牛根生做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋第一品牌。牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的80%。
　　1998年，牛根生离开了伊利。如今已是蒙牛集团董事长的牛根生不愿评论这段往事，只是感慨：“我在伊利干了16年，我最好的年华奉献给了伊利，在那里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多。”
　　1999年，牛根生卖掉自己和妻子的伊利股份，用100多万元注册了蒙牛。

牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一”。目前，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。

“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”

创业故事：

蒙牛老板牛根生的两招发家秘籍

牛根生是一本创业教科书，从他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候，如何与行业龙头博弈；在利用国际资本这把双刃剑时，如何才能不伤及自己。牛根生所领导的蒙牛从1999年开始创业，从一无所有开始，在群雄并立的“乳业江湖”硬是拼下了最大的一块地盘，到2004年蒙牛已经成为行业老大，其收入达72.138亿元人民币，仅次于伊利的87.34亿，而蒙牛3.194亿的净利润却远远把伊利抛在后面。

6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业，以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。

板斧一：以退为进为企业营造最好的生存环境

1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。   

不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。“当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有”。   

但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来，总计有几百人，无怨无悔跟他从零开始打江山，但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候，蒙牛的生存空间饱受挤压，或明或暗的算计来自各个角落。   

有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。   

当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。   

竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。   

板斧二：破斧沉薪成就火箭速度   

弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。   

在强敌环视的制造行业里每年获得50％，这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。   

但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。   

有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛销售收入从7．24亿元、16．68亿元和40．715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。”   

蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。     

“一招鲜，吃遍天”，牛根生凭借两把板斧奠定了他的乳业江山！