S&OP计划的制定都需要计划决策机制的支撑，计划决策机制由什么组成、又如何运作呢？今天专门讨论这个问题。
    既然是决策，自然需要较高的层级，不是普通员工能参与的。一般都是由相关领域的负责人组成，由公司负责计划方面的VP牵头，甚至由公司的老总直接负责。组织名称一般称为计划委员会或运营委员会，负责人一般任命为主任或主席。
    委员会必须保证人数为奇数，保证不会出现平票的情况。以7或9人为宜。包括但不限于研发、营销、市场、供应链（计划、采购、生产）、财务等等业务块的负责人。如果有用服的话，也应包含。
    委员会最重要的是权力分配。一般委员会中各位委员都拥有相同的投票权，只会给主任或主席赋予一些特殊权利，例如：最终否决权。当委员会对某议题出现严重分歧，或主任认为通过议题风险过大，可以选择否决此议题，以便有更充分的时间讨论议题或重新制定方案。而一般情况下，不会授予一票通过权，主要是为了防止个人独裁，造成不必要的损失。
    委员会应有一常设秘书机构，负责收集各个部门要上会的材料，负责安排议程，组织会议。如果公司规模较大，各个事业部需要分别开会的话，需要统筹协调好各会议时间，避免领导时间冲突。一般计委会议都在每月的下旬召开。在正式会议之前往往需要召开预备会议，由秘书机构牵头，召集需汇报的各个部门，把所有问题全部讨论，消除大家的异见，整理一个完整的有初步建议的会议材料让领导决策，切忌只收集不整理，只整理没建议。
    计委会议的管理可以参照一般委员会管理的方式，最重要的在于会议审议的内容。
    哪些议题应该在计委会议上汇报讨论呢？
    一、预测和建议计划量
    最重要的一个议题。预测、供应ATP、建议计划量必须综合一起考虑，同时要结合事业部的策略、市场情况、营销情况等等因素，最终确定本期的计划量，也就是S&OP计划量。
    二、营销信息
    营销目前的策略、重点工作、重大项目进展情况、对交付的要求等等。最重要的就是核对预测信息，判断信息的真实度和影响度，对计划决策是重要的依据。
    三、研发信息
    事业部新产品研发进度、物料准备情况、试制情况等等。最重要的的就是新产品早期销售计划（ESS计划），这部分计划是和S&OP计划相独立的一个计划，只针对还未转量产但不得不有部分销售的产品。ESS计划最终会和S&OP计划一起作为供应链的计划输入，二者是合并的关系。计划和研发关系非常紧密，我们会单独一篇讨论。
    四、市场信息
    市场拓展情况、展会情况、要货趋势、业界发展情况等等。展会要货往往涉及公司最新产品，如果需求已经明确，计划量也要考虑进去，可以作为独立需求。
    五、产能信息
    产能准备情况（物料及设备、人力等）、未来产能情况等等。
    六、财务信息
    供应链预算执行情况、计划量与预算对比情况等等。有助于决策者从财务分析的角度判断供应链后续供应能力。
    七、物料信息
    长单储备物料情况、瓶颈物料情况等等。
    以上就是计委会议上通常会汇报讨论的内容，方方面面其实非常多，所以要求会议材料必须精炼，汇报人必须表达简单清晰。计委秘书部门就要起到这个作用。
    计委会议由主任或主席主持，每个议题经过汇报讨论，最终表决。每人一票，多数通过。所有人的发言都必须记录在案。未直接出席的人可以电话或视频进行发言或投票，也必须要要记录清楚。
    计委的组织和运作最终是要各个公司根据各自的实际情况来开展，要经过若干次的磨合演练，才能保证这个组织运作的高效和有效。