如今，这种权力的触角也延伸到了美国：苹果公司（Apple）已允许股东拥有在年会上的投票权，因为公司担心华尔街的薪酬怒火会一路烧到硅谷（Silicon Valley）来；英特尔（Intel）和惠普（HP）也宣布在以后的公司年会上股东拥有对薪酬问题的咨询投票权。不仅如此，薪酬争议的热度，即使在那些已经授权股东决策权的国家也感受得到：6月，荷兰著名品牌壳牌石油（Royal Dutch Shell）在高管薪酬问题上遭遇了一场投资者“叛变”，尽管之前股东们已投票通过了新的薪酬方案。

　　增加股东对薪酬决议的话语权至少有一个好处——可以促进公司与股东间的坦诚交流，但它绝不是一颗制胜的“银子弹”，指望靠它一劳永逸地解决复杂的高管薪酬问题，恐怕还要从长计议。

　　可行模式：利洁时案例

　　这场由华尔街燃烧起来的薪酬争议之火正在向全球的上市公司蔓延，但也有一些颇为可行的改革策略与实践条例随之浮出水面。家用及保健品制造商利洁时集团（Reckitt Benckiser Group）就提供了一个较为合理的薪酬操作模式。

　　这家英荷合资企业早在1996年就对内部各级管理层的薪酬机制进行过大的调整，成功地将公司业绩提高，此后盈利额连年攀升。2008年，公司净收入从53亿英镑增长为66亿英镑，涨幅达25％，净利润由9.38亿英镑增长到11亿英镑，涨幅达17％，可谓涨势喜人。

　　利洁时集团把所有高管的绩效薪酬与他们的经济附加值连结在一起，从公司及整合行业的角度，综合考量其在任期间公司的销售净增长额、税后利润、净运营资本等，而且不以个人绩效设定高管薪酬，而是全面考虑团队的表现。副总裁彼得？哈弗（Peter Harf）是推进这一系列改革的功臣之一，“这种方法非常直截了当，”他解释说，“我们让每一位员工理解这一薪酬机制的运作，效果很好”。

　　另外，公司还有一套完整独立的长期激励方案，每年按级别与个人绩效为高管提供股票与期权奖励，以每股盈余（EPS）增长来考量业绩表现，“每股盈余必须在3年间提高30％，高管才能拥有股票与期权的配发权，”哈弗表示，“而这一标准要远远高于业内平均水平”。也有一些股东愿意采取其他的业绩考核指标，如股东总回报（Total shareholder return），“但我们尽量避免采取这种方式，因为可能导致一些脱钩于公司总体业绩的结果”。

　　薪酬结构更新后，随着公司收入与股票价格的稳定攀升，CEO巴特？白克（Bart Becht）迅速成为英国近几年最高薪酬的首席执行官之一——2008年他拿到了475万英镑的薪金。

　　对此，芝加哥大学布斯商学院教授史提夫-卡普兰（Steve Kaplan）指出，大凡成功的企业，都会以一种更有意义的角度重新定义“长期”的内涵。身为晨星公司（Morningstar，一家美国金融咨询公司）薪酬委员会的一员，卡普兰认为，埃克森美弗（Exxon Mobil）在这方面就是个很好的样本。尽管这位石油巨擘向来以为高管提供高额薪酬而著称——其CEO去年的薪酬奖励高达2240万美元，但高管薪金通常是多年限发放，有一半的高管需5年才能得到全部的限制股权，另一半人甚至要等上10年或直到退休。

　　同时，卡普兰也表示，没有必要对上市公司高管薪酬进行翻天覆地的“大改造”，“现在的薪酬机制虽不完美，却没到支离破碎的地步，它并不是众人口中人人自危的‘逃亡列车’”。

　　薪酬改革的议案尚在国会讨论之中，是由公司自愿执行还是国家强制实施，我们不得而知，但更为关键的问题是，一旦危机退去，这些争议还会如此重要吗？

　　高管薪酬顾问史蒂文-霍尔（Steven Hall）认为，薪酬争议会随着危机的消逝而自然蒸发。“有公司董事问我，怎样确保自己的薪酬提议不会成为众矢之的？”他说，“我的答案是，只要公司业绩良好，根本没有人会关注高管薪酬”。如果一家公司盈利达20亿美元，而提供给高管的薪酬为1000万美元，根本是凤毛麟角，CEO每天做出的商业决策都远不只这个价钱。

　　也有专家认为，针对高管薪酬问题，公众掀起如此巨大的激辩与争议，对社会并没有太多的好处。库拉纳教授就此表示，这是一场战役，一方是试图彻底解决问题的人们，另一方则是律师、薪酬顾问、公司董事等擅长玩弄“规则”把戏的投机者。目前来看，薪酬之争将是一场持久战，它的成因如此复杂，也就预示着谋求解决之道的路途将会扑朔迷离。