十一、 销售提成设计思路
　　企业存在的目的：赚钱、分钱。
　　我们今天聊聊一个跟这两个目的都有密切关系的话题——销售提成设计思路。
　　大家知道，销售人员一般是底薪+提成的工资结构，底薪根据职位、工作年限来定的，销售提成则是跟业绩挂钩的。销售提成设计的好坏，跟最后收入目标达成有非常大的影响。我们先来假设我们自己是业务员，我们在公司不同销售提成方式下会如何影响工作的方向：
　　1、根据销售额提成
　　产品价格有差异，卖价格高的提成比例高，价格太低订单量太小我可能降低服务质量甚至不做。我还可能会选择降价成交，以实现完成更多的收入业绩，从而拿到更高的提成。业务员不关心利润、回款
　　公司对策：不同类产品收入制定不同的提成比例
　　2、收入*比例+利润*比例
　　既考虑收入，也考虑利润，作为业务员，我们仍可能采用降价促销的方式来获得收入这部分的提成，利润稍微减少一点，但对提成影响不大，业务员还是不关心回款
　　公司对策：同一类产品不同地区按照不同售价定提成比例，若果降价幅度太大，业务员收入和利润的提成比例将大幅降低，但公司要根据竞争对手的情况，定期调整价格体系，确保价格在市场上保持竞争力
　　3、回款*比例+利润*比例
　　又出现了第一个方案的问题——不同产品价格不同，提成却一样。业务员及时回款才能拿到100%提成个，延后回款提成比例将大幅下降，这样可以控制部分坏账风险。但这个方案下，业务员会把精力放在回款上，对资质相对差的客户可能选择不接单。业务员只要维护好老客户，回款压力小，每月不用做多少工作也可以拿到稳定的收入。
　　公司对策：必须激发业务员的积极性，把老客户的提成比例降下来，新产品可能成本偏高，利润提成较低是个需要解决的问题
　　4、新老客户回款*不同比例+利润*比例+新客户开拓专项激励
　　这种方法下，新客户提成比例大幅提高，新客户开拓后，可以考核一年的总销售额，从利润里划拨出来一定比例奖励给业务员，这样业务员就会心中形成这样的观念：守住老客户+重视新客户+努力开拓市场，这样就会形成有活力的销售团队。

　　销售提成计算相关辅助事项：
　　1、保证产品利润正确（产品成本需要计算准确，费用分摊需要合理）
　　2、呆滞库存纳入考核（呆滞材料和成品大部分是销售订单不准造成）
　　3、销售价格管理体系（公司销售定价必须有完善的体系和授权控制）
　　4、应收管理体系建立（通过信用保险、每月与客户对账，收回函证）

　　十二、 有文化的企业有一个好老板
　　企业存在的目的，昨天说的是赚钱、分钱，赚钱是通过收入实现、降低成本费用，使企业利润最大化。分钱则是国家获得税费、股东获得红利、员工获得工资奖金。
　　员工获得工资奖金，是为了养家糊口，说得阳春白雪些，是为了改善生活、提高生活品质、让员工过上幸福生活。
　　企业不能没有文化，员工不能没有信仰、公司领导不能没有哲学。
　　公司好的带头人至关重要，他是我们一个公司的精神的综合体现，他的言行影响着公司的经营模式、管理方式、分配激励机制。同一个行业，竞争对手有许多，做得好的做得不好的，最后会“路遥知马力”，完成优胜劣汰。
　　带头人的言行、决策，会影响中层，公司领导和中层干部又会影响基层员工。从而形成一种企业的经营理念、管理模式，大家做事的心态、信念，逐渐形成了企业的文化。公司发展是为国家做贡献、为员工谋福利。
　　员工在公司努力工作，获得应有的回报，其存在的价值得到实现，获得的收入可以给家庭改善生活、带来幸福。员工也因为在公司得到认可、尊重而满足精神层面的需要。员工的行为反过来影响TA自己的思想意识，最终员工和公司的目标趋同，在工作中进步，在协作中实现价值，在实践中成长，在绩效考核中获得认可，在待遇上完成价值的量化，从精神层面获得职务、岗位的匹配和应有的尊重。

　　说这么多，无它，找一个好的领导班子，找一个有文化的企业，找一个有信仰有追求的团队，这才让我们我们成功有了良好的土壤。

　　这些跟业务规范也许没有多大关系，可我们深知，只有肥沃的土壤，才能让一切业务能快速规范。这些看似飘渺的东西，却像阳光空气水一样，须臾离它不得。因此牵强附会加在这个系列里，却不是狗尾续貂，而是画龙点睛。

　　十三、 用好ERP这个工具
　　15年前，ERP还是个新鲜玩意，就像慈禧太后给火车汽笛与蒸汽机声音吓着了，说“失我险阻，害我田庐，妨碍我风水”，坚决拒绝修铁路。我们很多财务人员时兴一句话“上ERP找死、不上ERP等死”。一时间把ERP当成了洪水猛兽。

　　那时候还有一些老会计用万能表、算盘，很多单据都是纸质的。比如一张生产计划单，会管理领料、人工投入甚至辅料等信息。财务最后结算，盘存定耗，得出当月实际消耗量，按照生产计划单逐张统计理论用量，在把实际材料金额分摊给各生产计划单。这种原始的核算方法，却很有效。生产车间、仓库都知道财务要这些东西算成本。

　　经历了十来年，ERP逐渐被企业所接受，各种ERP软件如雨后春笋冒出来了，还引进了一些国外的注明的SAP软件。ERP实施也成了一个新行业，软件的售后服务成了一个香饽饽。

　　然而，时至今日，ERP却成了财务深入了解业务的障碍。很多公司实施ERP的时候，以业务部门要求为主，他们根据自己的管理需要进行系统的配置，业务是装进了系统里了，可财务核算时候却无法做到精细。举一个简单的例子。生产管理部门负责整个车间的辅料的领用，系统里做领料单的时候，自然部门选择生管部是没有问题的，可公司产品种类颇多，各种产品的辅料用量还是差异非常大，如果领料单不能按产品系列来领用，必然要选择一种分摊标准，把辅料分摊到具体的产品系列或者生产工单里。像使用SAP的公司，很多财务人员只知道在系统里做操作，并不熟悉所有事务代码到底是起的什么作用。更对业务流程缺少一些必要的了解。从而对核算质量和后续的分析造成了极大的障碍。

　　ERP只是一个工具，软件的设计就如一个毛坯房，有别墅、小洋楼、公寓，基础配置就如水电燃气排污防盗等功能，好的软件可以通过基础设置对后续业务的管理需求进行更大程度的满足。但是基本功能都一样的，有厨房、客厅、卧室，ERP一定会有它的基本功能，如：资产管理、采购管理、库存管理、生产管理、成本核算、销售管理、应收应付管理、总账及报表。企业的管理水平就和人的素养一样，如果一个人不讲究。住了别墅之后，用不了多久也会是满地垃圾，臭袜子丢的到处都是，蟑螂出没在厨房，垃圾桶里发出令人掩鼻的臭味。如果一个有素养的人，无论住的什么房子，饮食起居有规律，定期打扫卫生，屋内窗明几净、井然有序。管理规范的企业，会把ERP放在很重要的位置，大家都会小心翼翼去操作避免出错，遇到问题会及时去想办法解决，需要跟其他部门沟通一定会抱着解决问题的目的去交流。

　　ERP不再是新鲜玩意了，只是我们企业信息化的一个载体，是一个数据共享的平台，可以减少工作量，通过数据集成和分享来实现大家的高效工作。部门之间的协同效应得到极大的体现。

　　上ERP需要注意的一些问题：
　　1、切合实际业务，认真检讨各块业务财务和业务的需求，财务重核算质量，业务重管理实效。
　　2、总账做科学合理的设置，ERP业务模块可以实现的功能，在总账里不需要重复，财务要借助业务模块来深化管理，而不是另外在总账再造一套数据或者把业务数据又很明细反映在总账里。
　　3、业务模块不拘泥于企业组织架构，根据需要将部门分拆设置在系统里，把产品系列这些非部门但属于成本中心的设置在系统里。
　　4、一定要借助ERP把管理水平提升上去，有些在没有上ERP时管理良好的企业，上ERP后，反而出现了部门主管不懂ERP，操作人员不懂管理的怪现象。这样反而导致管理水平下降。ERP推动管理进步，则一定要总经理、部门主管牵头来重视信息化。
　　5、保留关键用户和建立培训制度。通过对关键用户的考试、考核，让他们熟悉业务、熟悉系统、了解公司管理的方式、掌握业务风险控制点。建立人才梯队，避免关键用户流失造成的影响。建立定期培训制度，结合实践制作内部培训课件，定期组织分块的人员学习、交流。人家开玩笑说：ERP关键的ER（人）都流失后就只剩下P（屁）了。

　　我们对ERP一定要有正确的认识：在上ERP时候我们才会知道如何配置来提升业务管理水平和财务核算质量；在以后用ERP使用的时候，才知道如何保证系统良好运行并发挥更大的工作协同的作用；在数据使用方面，高质量的数据才能提取我们更多的管理报表。