书摘：“没有”管理的Semco公司 作者：加里·哈默、比尔•布林

　　Semco公司没有职务结构。它没有组织结构图，没有业务计划或公司战略，没有两年或五年计划，没有目标或使命宣言，没有长期预算。

　　1982年，当23岁的里卡多·塞姆勒接替他父亲担任巴西一家小型制造公司的首席执行官时，他并没有多少经验。然而，作为Semco公司的新总裁，塞姆勒的第一个行动就是解雇了2/3的公司高管。自那时起，他就开始实施世界上员工自我管理的最彻底的试验了。例如，在某个时点，Semco公司一个有800名员工的部门只有一名管理人员。今天Semco公司有“接近”（塞姆勒说不需要知道精确的数字）10个业务和3000名员工（1982年只有90名）。公司业务根据工程服务和受用户喜爱的工业产品进行分类。如果和之前的例子有什么区别的话，那就是Semco公司管理模式比戈尔公司和谷歌公司的更激进。塞姆勒指出，可以说公司放弃了所有传统的管理实践。例如：

　　·作为一种姿态而不仅仅是符号，公司最近拆除了总部大楼。总部现在是看起来像机场商务贵宾室一样的小场所，来办公的员工人来人往，没有人长久待在那里。

　　·所有工人，包括装配线工人，自己选择时间，不仅选择何时工作，而且选择工作量。

　　·公司没有内部审计人员，没有人复核费用报告。相反，公司努力培养幽默意识和员工间信任，因为员工共享部门利润，公司就有了根除欺诈行为的基础。

　　·大部分员工自己设定工资。为了这样做，他们可以得到其他公司可比较收入的数据，也可以进入公司的工资数据库。他们知道如果他们要求工资“超出预期”，同事也会期望他们有超出预期的贡献，否则利益就会受损。

　　·没有政策限制员工旅行——对员工去哪里或乘坐哪类飞机没有限制。

　　塞姆勒以下的一些新闻发言有助于你了解他的激进思想：

　　Semco公司没有职务结构。它没有组织结构图，没有业务计划或公司战略，没有两年或五年计划，没有目标或使命宣言，没有长期预算。

　　公司的第一原则是，如果员工对一个产品或项目没有兴趣，那么这个冒险永远不会成功。工人总是被督促着去做他不关心的工作，那几乎可以确定公司或产品永远不会获得超越。

　　我们有不让任何人参与他们确实不喜欢做的事情的基本原则，因此我们所有的会议都以自愿为基础，这意味着会议是大家知晓的，那么任何感兴趣的人都能出席会议，而且可以在觉得没有意义的时刻离开会议。

　　公司要超越，必须确保员工的最优先选择是自我兴趣而不是公司兴趣。在Semco公司，这被认为是一种公司准则。没有它，公司得建立程序去迫使、规劝和强迫人们去做工作。

　　为什么工人不能参与选择他们自己的领导人？为什么他们不应该管理自己？为什么他们不能大声说话——挑战、质疑、公开分享信息？

　　从上面这个例子你看到了吧。Semco公司给员工空前的掌控自己工作的自由，然后依靠个人诚信、同伴压力、自己的收入和自由获取信息来帮助员工实施他们的自由权。没有人会像青少年一样被严格管制。毫不奇怪，自从里卡多·塞姆勒解雇了他父亲的助理，管理职位就再也引不起人们的兴趣了。事实上在Semco公司，管理者没有太多的事可干。如果你觉得Semco公司是一个工作的好地方，它就是。不计算退休员工的话，Semco公司的员工离职率不到1%。

　　Semco公司是管理创新一个耀眼的广告，它对我们也是一个提醒，提醒我们还有多少已经挂满蜘蛛网、尘封已久的传统被我们奉为圣旨。

　　塞姆勒说Semco案例已被76家商学院使用。如果这是真的，为什么不能有更多的公司看起来像Semco公司，或者戈尔，抑或谷歌？为什么像这样的公司这么少？就像我在本章开头写的，因为大多数管理人员从来没有解构他们的管理传统的时间和困扰。

　　另外，人们很容易畏惧与众不同并且复杂的管理系统。人们可以从哪里开始建立像戈尔或Semco公司那样的管理系统？人们很容易忘记这些令人胆战心惊的管理系统化的建立花费了几十年的时间。管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它以最简单的“为什么”开始。

　　你的公司越快开始摆脱传统管理理念，就能越快适应未来。如同我们已看到的，一些公司已经抛开了可以追溯到20世纪的过时的管理包袱，轻松启程。最后，事实上真的没有多少可以选择：你可以等待明天的管理异教徒来打破你公司的管理传统，或者你可以现在就开始进行改革。

　　（www.earm.cn/田成杰2009-12-21整理）

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　　摘自《管理大未来》，[美]加里·哈默、比尔•布林/著，陈劲/译，中信出版社2008年7月出版。