国际化曾经让华为和任正非安然度过2002年IT泡沫破裂后的冬天。历史上华为曾有两次闻到死亡的气息。更早一次是1992年，成立才5年的华为因为资金链紧张，被迫改为集体企业以获得银行贷款，渡过了难关。2002年这场被赋予生死意味的赛跑，无论对华为还是对任正非都具有刻骨铭心的意义。在IT泡沫破裂的2002年，华为当年收入锐减80亿。如果不算上新增加的2亿美元海外收入，实际收入锐减近100个亿。大批人员离开，内外矛盾交集。任正非在内部所做的《华为的冬天》广为流传。他说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”当时还很少有人知道，在这番痛定思痛的演说前后几年，任正非累垮了，身体多项疾病，甚至动过两次癌症手术。

2002年华为差点崩溃。多年之后，在给华为的董事会领导下的CEO轮值制度辩护时，任正非说，他为当时没有能力控制公司感到内疚。那时候，这位40岁才创业，未来将引领中国企业国际化潮流的商人，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常哭。彼时任正非已58岁，近花甲之年。

国际化之路虽然开花很早，但所结果实却正当其时，不仅拯救了迷途中的华为，也把华为带到了美丽新世界，更让世界改变了中国制造等于粗制滥造、没有技术含量、没有服务的印象。2003年华为海外收入超过了10亿美元，是两年前的10倍，美元兑人民币汇率还是8.3。2004年，海外收入占到了华为收入的40%。海外收入连续增长，将华为带出了电信业的冬天。2011年当华为的海外收入占比超过了67%，达到了创纪录的1383亿元时，与2000年还仅有1亿美元的海外收入相比，11年间增长了近220倍。而国内业务额，增长了不到3倍。很难想象，如果没有国际化，华为现在将在哪里沉浮。被卖掉的摩托罗拉和申请破产的加拿大北电网络都是可能的样本，它们都曾是电信设备制造领域炙手可热的明星。

任正非认为，要成为通讯和互联网技术领域的领路人，需要接受更严格的检验，以前是世界渴望揭开华为的神秘面纱，现在是华为自己要做丹柯的时候了。丹柯是高尔基的《伊则吉尔老婆子》中的神话人物，他漂亮、年轻、勇敢，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。从小喜欢听母亲讲神话故事的任正非说，华为要像丹柯那样， 引领通讯产业前进的路。

任正非开始反思，过去的行事风格太黑寡妇了，经常在一两年后就把合作公司吃了或者甩了。黑寡妇是一种毒蜘蛛，雌性的蜘蛛会在交配后立即咬死配偶，因此得名。任正非在内部会议上提出了这个比喻，也许不需要什么勇气，他要将华为带向更为开放、合作和共赢的道路上。

丹柯式的道路，首要改变的是华为缺乏透明度的形象。

班伯里（Banbury）是一座典型的英格兰南部小镇，从伦敦驱车过去两个小时路程。华为在这里设置了一个“网络安全评估中心”，以赢得英国政府的信任。政府和第三方机构可以在此检测华为产品的源代码，还没有其他电信设备制造商能够提供这样的检测机构。在离班伯里50公里外有一个名叫沃尔德的地方，是英国政府通信总部（GCHQ）所在地，人们当可会心一笑，明白华为的用意。作为英国负责网络安全的情报机构，GCHQ职能类似于美国国家安全局，负责英国的通讯和互联网免受攻击。

华为在国际化征程中，创始人任正非的经历，引起国际舆论争议。作为军方副团级转业技术人员，一些国家尤其美国各界针对此点提供各种质疑。无论如何，国家安全这个理由，成为华为国际化的某种障碍。
2004年之后，美国政界反对华为进入电信市场的声音经常是压倒性的。在全球50家电信运营商中，已有46家与华为有战略合作关系，但与美国AT&T、Sprint和Verizon等大电信运营商合作，面临重重政治审查。任何一项收购，哪怕只是涉及几百万美元的硅谷小公司Leaf的收购都被审查，早先收购3COM的失败也就很正常。

华为就如电信设备供应商中的幽灵，它触角所不达的地方，竞争对手的日子才过得滋润。如果将全球市场划分为四个区域，在亚洲太平洋和欧洲，华为都超过了爱立信这家瑞典公司；在加勒比海和拉丁美洲，华为略逊于爱立信；在北美市场，差别则陡然拉开，华为的电信设备订单不到2亿美元，远远落后于爱立信的40多亿美元。

任正非唯一可做的便是创造条件提升华为的透明度，冰释外界的疑虑。作为非上市公司，华为从2006年开始发布年报，但直到2010年，其年报才有了呈现透明度的价值。华为首次公布了公司治理结构，附上了每位高管的详细简历。如果仔细品读和检视人们最为关心的任正非简历，或可略见华为的隐藏意图：回应那些政治猜测。华为向外透露两个细节：一是任正非因为“工作不顺利”才下海创业；二是创业的2.1万资金来自于“集资”。

争议已经产生，姗姗来迟的信息也于事无补。华为在透明化道路上，需要做得更多。

Flint Hill是美国密苏里州仅有460位居民的小镇，在圣路易斯（St.Louis）西北方向，大约1小时车程。长长的车道在跨越潺潺的小溪后，一直通到一座豪宅，周围是数十英亩风景如画的森林，有六间卧室、七个卫生间。后院有个水塘，里面建有滑水道和舞蹈喷泉，两侧修建了棒球场和摩天轮，但最值得关注的地方是豪宅的地下室，那里是华为全球战略指挥和控制中心。

地下室空间很大，中间放着一张硕大的木质桌子，周围是八把长毛绒皮椅。后墙挂着一个巨型的电视，内部装备了华为视频会议系统。

豪宅的主人名叫马特·布罗斯（Matt Bross），2009年，华为聘请他担任首席技术官（CTO）让业界震动。在电信业界，布罗斯可谓无人不晓。加盟华为前，他是英国电信集团（BT Group）首席技术官，是全球电信设备供应商最想巴结的人物之一。2005年他名噪一时，因为领衔实施了投资规模达100亿英镑的“21世纪网络”计划（21st Century Network）。那些刚从IT泡沫破裂活着走出来的全球电信供应商，无不志在必得这个利润丰厚、彰显技术实力的机会。全球最后共有8家供应商入围，为5个重要领域提供设备产品和服务，除了思科之外，还有华为获得了两大领域的订单，分别是接入网和光传输。

为了打消英国政府的顾虑和担忧，华为出资修建了班伯里的“网络安全评估中心”。如果说打入沃达丰西班牙子网是华为国际化道路上，第一次被全球大运营商认可、证明技术实力可靠的关键一役，那么入围英国电信集团的计划则有战略性意义：不仅确立了华为在西方国家合法经营者的身份，也在暗示，连美国最亲密的盟国也接受了华为，那些提出安全问题的猜测似乎可以重新考虑。

政治逻辑远比市场逻辑复杂，乐观情绪并不总是有效，布罗斯在那宽大的会议室里，可以随时拿起触摸屏设备，与华为全球各地办公室视频对话，他还管理着华为至少25亿美元研发费用中的一大部分。但三年过去了，华为在美国大运营商那里进展仍然有限。

生于快速变化的电信和互联网业，却无法进入市场最大、利润最丰厚的美国市场，未必全是坏事。摩托罗拉不正是淹死在自己酿制的模拟信号时代里吗？生于忧患死于安乐，当爱立信、诺西和阿朗只有用美国市场做的酒杯才能喝下电信设备市场的美酒时，有过两次吻别死亡气息的华为已将战场摆在了云端。

IBM发明了兼容机，谁都可以造，实现了PC行业的横向整合；苹果则以iTunes纵向整合了云与端。在ICT（Information Communication Technology）融合时代，华为要做丹柯式领路人，需要一点霸气。在内部讲话里喜欢表现忧患多于安乐意识的任正非，终于显露了他少有外露的雄心：在云平台上要在不太长的时间里，华为要赶上、超越思科，在云业务上追赶谷歌，让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。

任正非说，信息网络的未来其实就简单化到两个东西，一个是管道，一个是云。华为将沿着管道来整合。管道就是通信网络，这是华为最擅长也最为熟悉的领域。OTT（Over The Top）的创新，已经蚕食和挤压了运营商的利润空间。一个简单的例子是，腾讯的微信会让运营商的短信增值服务损失殆尽。皮之不存，毛将焉附。运营商日子不好过，华为也不会好过。

要把管道的直径做到太平洋那么宽。如果管道是太平洋，是黄河、长江，企业网就是城市自来水管，终端就是水龙头。这是任正非给14万华为员工灌输的新思维新战略。思维路线和战略底定之后，接下来就是组织路线的更新。2010年华为对组织架构重新调整，组建了电信运营商网络BG（Business Group）、公司业务BG和终端BG，以应对云—管—端的整合思维。公司业务BG是这次架构整合的最大亮点。

从荷兰阿姆斯特丹市中心火车站坐地铁往西大概半个小时，是一个名为Karspeldreef 的安静办公区，华为在此租住了一整栋大楼，作为荷比卢（荷兰卢森堡比利时）总部，也是新成立不久的公司业务BG西欧区总部。

范淼准时出现在会议室，与那些高大的荷兰同事相比，显得有些瘦小，眼睛很亮，胡子刮得干净，衬衫也熨烫得精致；看上去极为精干，又颇有威严感。在华为15年，他有13年在海外。从埃及、阿联酋、德国、法国到荷兰，一路杀将过来，正是华为国际化突破的路线图。华为第一张3G网络订单得益于2004年阿联酋电信（Etisalat）的青睐。中国直到2008年底才发放3G牌照，近水并不如远水解渴。华为在GSM网络时代，是被动的跟随者，自此之后，成为3G时代的领跑者之一。

范淼说话语速极快，但不失精练准确。作为华为公司业务BG西欧区总裁，他的形象是极为应景和适时的。华为已经告别了那个出国还要适应半年生活的土印象。过去一年半时间，他从自己一个人开始，快速拉起了一个将近500人规模的公司，80%是荷兰本地员工。
“管理本地员工难吗？”
“如果没有海外经验确实会困难，但我们在国外这么多年了。”
“华为会放弃文化基因吗？”
“不会。华为的奋斗文化导向必须传承下去。”
“如何做到呢？很多中国公司国际化文化冲突经常成为噩梦。”
“我们只问一点，多劳多得、少劳少得这个理念你认可吗？认可了就来，不认可就走。就这么简单。”
“如何解雇不合适的本地员工？”
“要采取比较干脆的措施，否则终止的代价更高。”
“华为经常加班，会豁免本地员工吗？”
“我们说奋斗，其实欧洲人讲职业化，内涵是一样的。本地员工每天也很勤奋，有需要也加班到凌晨一两点。”

华为终于从正面战场发起了对思科的攻防战。从远处说，范淼就是任正非描述的要给华为造自来水管的人之一；从近处讲，就是向思科、谷歌发起挑战的骁将。以无线网（也就是基站）和核心网（可简单理解为交换机）为代表的通信技术（CT）领域，华为给了爱立信、诺西和阿朗以痛击。在后IP时代（路由器和交换机为代表），云计算和大数据应用给了华为超越思科的历史机会。

华为全面进军公司业务不到一年半，规模迅速扩张，队伍超过了一万人。仅2011年当年，就完成了92亿元的市场份额，增长67%。云计算在中国仍在被讨论，但受快速响应客户需求方法论的熏陶，华为停止了大争议，既看清了方向，也摸到了进取路径。

在云时代，用户将聚焦于信息服务本身，无需关注底层IT基础设施部署，这意味信息服务购买方式的巨大转变。在投资模式上，企业的IT费用也将从资本性支出向运营性支出转变，并大大降低了初期费用的投入，因为企业只需要动态购买资源和服务，无需考虑信息服务的物理设施和硬件维护与升级。

范淼讲了一个例子。欧洲第二大银行桑坦德银行将数据通信产品交给了华为，未来诸如数据存储、集合语音、数据和视频的统一通信业务都将产生极大的业务需求。这些都给华为带来源源不断的收入。这一块大市场目前主要由思科领先。

或许直到现在，能更容易理解任正非为何要反思早些年华为黑寡妇那样的行事风格。要知道，在欧洲，思科有17000个合作伙伴。在华为编织的“云—管—端”融合的ICT美丽新世界中，只有做大做细云计算这个自来水管，才能将任正非说的比太平洋还宽的管道信息流，化云为雨。范淼说，想了一年多，“终于想明白了，找渠道合作，找集成商合作。”

这是比运营商更大的市场，ICT融合，覆盖了几乎所有的行业和政府。金融、铁路、电力、能源和交通，无处不需要ICT服务。从最简单的基础网络，到数据中心、统一通信和移动办公，正爆发巨大的市场空间。

任正非与2012华为内部实验室座谈会纪要在网络上疯传。他提到一个概念，封闭系统必然能量耗尽，不开放必然死亡。很多业内人士这么认为，他不仅是说给华为的专家们听的，搞技术的人都有自主情结；也是说给14万华为员工听的，要成就“云—管—端”蓝图，需要做一个丹柯式的领路人，燃烧自己，引领ICT潮流；更是说给世界听的，让听得见炮声的人来当将军。通信和互联网世界，每个大佬都在承诺开放，但任正非将开放同时还苦口婆心地说给14万华为员工听。或许68岁的任正非听到了ICT融合的最真实炮声。

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“财大”才能“气粗”

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