摘  要：薪酬组合不合理影响薪酬有效性的发挥，本文分析S陶瓷洁具有限公司销售人员现有薪酬组合中存在的问题，探讨了薪酬组合优化的思路和着力点。    关键词：薪酬组合，薪酬形式结构，薪酬形式偏好
    企业的薪酬组合直接影响内部员工的满意度和激励度，而对薪酬组合的定位是一个两难的选择，既要适应员工的多样化需求，又要满足企业的战略定位及成本控制。民营企业常会遇到这样一个难题：在有限的薪酬预算中，如何能提高薪酬的满意度并有效激励员工？本文通过对S公司销售人员薪酬问题的案例分析，探讨如何通过薪酬组合的优化来有效激励员工。
    案例：“增薪”后的困境
    S公司是佛山市某陶瓷洁具有限公司，成立于2004年，主要生产及经营高品质的卫浴产品。随着近几年的快速发展以及新产品的不断开发，公司在同类企业中已初具规模，现已拥有了三种产品品牌。公司销售人员的职责是市场开发、拓展经销商及销售产品，公司初始对销售人员的薪酬定位是不低于同业公司的80%。
    为了进一步刺激新产品的销售及市场开发，公司近两年在大量招收销售人员的同时亦提高了其薪酬水平。目前S公司销售人员的基本薪酬制度为：底薪＋销售提成＋年度奖金＋出差津贴＋少量福利。其中，底薪1200左右，在佛山市处于中下水平；销售提成是按经销商的提货量来计提，为了加大激励，近两年从2.5%提高到了3.5%，超出定额的提成率按超出额度的不同以4.5%为基点来计提，业绩好的销售人员月提成能达到万元以上；年终奖金与企业的年度销售业绩及销售人员除销售外的其他考核成绩挂钩；出差津贴主要包括销售人员在出差时的住宿补贴以及电话费补贴；福利则按政府规定给个人提供社会综合保险以及少量集体福利。
    公司想通过增加提成的计提比例来刺激销售人员的销售业绩，但从提高薪酬水平后的两年来看，销售人员的实际薪酬发放比例较先前并未有明显变动；销售水平也没有大幅增长的迹象，获得超额销售提成的人员更是寥寥无几。从对公司销售人员的抽样调查结果来看，样本中对现有薪酬的满意度为64%，对超额提成有强烈欲望的仅32.14%。
    企业管理者很困惑：为什么薪酬预算的增加带不来员工满意度的提升？为什么增加的销售提成刺激不了员工超额销售的积极性？公司制定的超额销售定额并不是完全不能达到的……就这样，公司陷入“提高了薪酬水平却得不到员工积极响应”的困境。
    一、S公司销售人员薪酬组合的问题
    陷入薪酬困境的S公司是典型的薪酬组合出现问题。笔者采用问卷调查、访谈等方法，对S公司销售人员进行了全面调研，经过分析发现S公司存在如下问题。
    1.薪酬形式结构比例失调
    薪酬形式结构是指构成薪酬体系的各种薪酬形式之间的组合比例结构。在经费不变的情况下，不同形式结构的薪酬体系在可变性、差异性、时效性和现金流强度上各不相同。它们以不同比例组合而构成不同的薪酬体系模式，常见的有高弹性模式、高稳定模式和折中模式三种。
    案例中的S公司对销售人员实行的是高弹性模式——一种基于短期绩效为主的高浮动的薪酬计发模式。事实上，并非弹性越高激励度越大，弹性薪酬的比例过大反而会引起一系列问题。公司销售人员的薪酬组成中底薪不高、津贴较少，福利部分更是低到可以忽略不计，而相比之下激励工资（即提成）所占比重过大，业绩好的员工月进万元，业绩差的员工只有千元收入。这不仅造成员工对薪酬缺乏安全感，并且由于收入差距太大易引起部分员工的消极情绪和不满。
    2.尚未建立完整的薪酬福利体系
    薪酬组合包括货币性薪酬和非货币性薪酬，而后者（即福利）能起到货币所不能达到的效果。在员工心理上，福利薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定程度上也代表着企业对员工个人能力的认同。合理的薪酬福利体系不仅对员工的发展至关重要，而且福利中的许多项目是免税或税收递延的，企业可以通过发放福利达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标，这对企业管理效率的提升具有促进作用。
    在调查中发现，S公司销售人员对福利部分的不满较多，纷纷表示公司福利支出太少，许多人甚至不认为自己的薪酬中包含有福利的部分。大部分刚工作不久的员工抱怨公司对他们的培训过于简单，无法满足需要。
    3.激励薪酬形式单一
    期望理论认为，人们选择做或不做一件工作或者是否受到激励，主要基于三个具体因素：对自己完成该项工作能力的知觉、期望和对奖赏的知觉或报酬的偏好。该理论的启示是，员工会选择导致最大报酬（即他们最偏爱的报酬的行为）。这往往是我国许多企业特别是民营企业所忽视的，他们同S公司一样，专注用一种薪酬形式（往往是现金）激励所有人，导致的后果只会事倍功半。
    由于公司中势必有部分员工对非现金形式的偏好大于现金形式，此时现金薪酬发挥的作用就不如其他形式。同时，S公司销售人员中有不少是刚刚毕业的大学生，他们对于现金提成的获取往往心有余而力不足，这也在某种程度上使激励流于形式。
    二、基于合理薪酬组合的改进思路
    基于上述分析，笔者认为解决S公司的薪酬问题，首先要选择合理的薪酬形式结构，并以此为基点优化薪酬组合：
    （1）调整高弹性薪酬形式结构，了解销售人员认为目前的薪酬组合中应该增加或减少比例的部分。
    （2）完善福利薪酬体系，了解销售人员对于福利薪酬的要求并按需适量增加相应的福利。
    （3）实行多种激励薪酬形式，对销售人员进行分类，了解各类人员的薪酬形式偏好。
    根据现实情况及对薪酬形式的研究，我们从基本工资、激励工资、津贴、福利4个方面设计了8个影响企业销售人员薪酬偏好的问题。问题采用Lister5点量表的设计形式，以公司的销售人员为调查对象，共计发放了30份问卷，回收有效问卷28份。我们以工作年限和婚否这两个维度把销售人员分成了四类。通过相关系数的特征值和方差贡献率，我们构造以下样本销售人员薪酬形式偏好的评价模型：

F＝αl×Score 1＋α2×Score 2＋……αi×Score i

    F表示销售人员各薪酬形式偏好的总体得分，Score i表示各薪酬形式在因子Yi的得分；Score i的系数αi代表因子Yi的贡献率，它是因子Yi的方差贡献率与因子累计贡献率的比值。经Spss统计软件处理后，得出的结果如下表。

    三、优化薪酬组合的着力点
    1.合理化现有的薪酬形式结构
    对销售人员实行基于短期绩效的高弹性模式是目前大多数企业采用的刺激销售业绩的形式。因此对S公司需要在高弹性模式的基础上，适当地调整公司现有的过高弹性模式。
    根据对销售人员总体的薪酬偏好调查，员工认为应该增加的薪酬组合部分依次为福利部分、激励薪酬部分、津贴部分以及基本工资部分，其中福利部分的得分远远高于后者。因此公司应当适当地增加福利薪酬部分的预算，或者公司在不增加薪酬预算的前提下，将用于激励销售而增加的1%的销售提成比例或者更多的提成预算用于增加员工的福利部分。这是因为，公司先前的提成计提点在同类企业中已处于中上等水平，具备一定的竞争力，没有太大必要进一步提高。
    2.建立较完善的薪酬福利体系
    在做出增加福利薪酬预算的决定之后要考虑的问题就是应该增加哪些福利项目。调查结果显示，销售人员总体对于福利薪酬的偏好为带薪培训、带薪休假和旅游。因此，建议公司可以按照三者得分的高低大小，相应比例地增加各自的比重。或者在了解个体偏好的基础上，针对员工的不同偏好实行“自助餐式”的福利计划，即根据员工的需要添加相应的福利形式。比如对工作未满4年的未婚员工可增加带薪培训项目；对工作2年以上已婚员工实行带薪休假福利。采用这种福利方式，在完善福利体系的同时也达到了激励员工的效果。
    3.实行个性化激励薪酬形式
    在实践中，靠一种激励形式激励所有人明显是低效率的。工作1年以及1年以下和工作2～4年未婚的销售人员其薪酬形式偏好基本上类似，所以可把他们归于一类。因此对销售人员的薪酬激励可分为3类：
    第1类——工作少于4年未婚的销售人员。此类员工最看重提成和带薪培训，但由于工作经验较少，还无法获取超额提成。企业可采用预支带薪培训服务的方式，提供他们需要的特定的培训服务，培训费由企业预先支出，等到员工的能力足以完成定额甚至超额销售时，再扣除先前预支的培训费。
    第2类——工作2～4年已婚的销售人员。此类员工与第1类员工最大的区别在于他们组建了家庭，偏向于底薪、奖金和住房补贴等稳定、实际的形式。从实际和操作上看，住房补贴的形式最为适合。企业可以按员工销售额度的完成量来衡量其激励工资的价值，员工可以将其全部或者部分兑换成同等价值住房补贴，在企业建设住房或购买住房时，给获得激励性住房补贴的员工优惠购房。
    第3类——工作4年以上已婚的销售人员。此类员工同第2类一样有着家庭的负担，但他们有更丰富的经验和人脉关系，定额提成对于他们并不具有太大的难度，现金对他们也不具备太大的激励作用。企业可按该类员工完成的销售量衡量其应得的激励工资的价值，员工可以将其全部或者部分兑换成同等价值的带薪休假服务，该项福利的额度亦可以积累，累计到一定的程度员工可以一次性使用。
    当然，并非在某一类别中的成员就一定要使用该类别的激励形式，个人可以选择三类激励形式中的某一种甚至几种，这根据个人的偏好和实际情况而定。

作者：东南大学 王元艳 来源：《中国人力资源开发》2009年第10期