以上说的是重组的五种方法和一些应用场景，下面介绍一个具体的案例，京东方重庆液晶面板的项目。

    2014年的时候，当时我考虑到重庆有6000万台电脑，还有2亿台手机，消耗大量的液晶面板，但是这个液晶面板重庆一平方米也不生产，液晶面板跟集成电路一样是高科技核心产业。我们中国在2014、2015年每年进口的集成电路2000多亿美元，每年进口的液晶面板1700亿美元。所以在这个意义上，搞好这个项目，对重庆、对整个国家都是有战略意义的。当时，中国最好的液晶面板企业就是北京京东方，我跟王东升2014年9月晚上通了一个电话，我说你现在是中国最好的液晶面板企业，你这10年艰苦奋斗形成了上万个专利，在世界前10位的液晶面板企业你已经排在第四、第五位了（2014年），现在他已经到了第二、第三位了。我说你有技术，我这儿有市场，我们合作是资源优化配置，你到我这儿来生产液晶面板100%就在重庆销掉了，运都不要运。他说，你有市场，我有技术，也能生产出来，但是一个项目要340亿的投资，我现在这个公司筹不起这个钱。我说你是个上市公司，你这个钱我们可以向重庆企业定向增发的方式来解决。由市场化方式来解决资金，当时他的股价是2块多一股，我说你增发100亿股，由重庆的企业（国有企业、民营企业）出200亿予以购买。你拿到了200多亿后，再从银行这边贷款140多亿就形成340亿，这个项目资金就有了。所以我们这么商量完以后，三个月内把这个资金都解决了。2014年底就开工，到了2016年竣工。340亿的钱一年多时间就把它竣工了，然后投产。这个企业厂房是1平方公里，施工的场景是非常壮观。这个项目竣工后能够带动几百亿的产值，也有几十亿的利润。它还会推动上游，液晶面板贴在玻璃上，玻璃也要生产，上游产业可带动上百亿，下游方面，一块面板出来了就是一个电视机70%的价值，稍微配套一下就是上百万台电视机的显示器终端等消费品出来了。所以他形成一个产业链，一个项目可以带动六七百亿。这个项目显然是成功的。2016年初，总书记去视察重庆的时候看了这个项目，表扬这个项目是供给侧结构性改革的典型案例。

    我讲这个案例里面使用重组的方法，资源优化配置的方法实现了招商引资，实现了产业结构调整，实现了一个地方一个产业链集群的诞生。这里讲了三种资源优化配置的方法：你有技术，我有市场这是一种资源优化配置。资金不足，我这边出钱，但是用了你的上市公司资源定向增发，一旦增发完毕以后，重庆这个项目是上市公司全资子公司，重庆政府那些企业只不过是买了100亿股，，买了200亿股的股票，这是又一种资源配置。这200亿股票过了两年、三年全流通可以退出，退出时京东方的股价提高了，企业收回了本金还能赚一百多亿元，市政府决定拿赚来的钱又跟京东方搞一个柔性液晶面板的项目，这个项目要460亿。这个项目就不搞定向增发了，因为把这赚来的一百多亿元和京东方作为投入共同出资300亿，总投资额460亿，最近开工了。这是第三个资源优化配置。

    我讲这段话意思，现代招商引资也好，收购兼并也好，或者产业结构调整也好，要有重组的思维，要有资源配置的思维，要站在顶层进行设计。设计了让对方、合作方和自己能够通过资源优化配置家大欢喜，这个时候与其说招他的商，也可以说他在利用你的条件，大家互相合作，合作两赢。

     4、重组的五个注意事项

    不管遇到哪种情况，也不管用什么方法进行重组，都要把握五个要点：

    其一，不能把重组搞成群众运动。一定要明白，重组是领导者的事情，不是群众运动。重组是有一定权利、资源、资金、实力的领导人之间相互默契的行动。你的企业去收购另一个企业，一定是你这个企业的领导跟那个企业领导讨论，资源优化配置一定是有权利的人做的决策。

    其二，重组要讲时机、讲机遇。可能这个时点重组能够成功，而且成本低。那个时点重组虽然也能成功，但是成本可能提高一倍。再换一个时点重组，同样的方法，没准就失败了。所以要择机而行，果断处置。

    其三，重组一定要尽可能照应方方面面的利益，重组的各方应该是多赢的。在讨论ST重组时，我谈过一个“四边形法则”。简单讲，ST企业的重组一定涉及四类主体：一是把企业搞的一塌糊涂的原大股东；二是新的战略投资者、新的大股东，或者说战略重组方；三是散户股民；四是ST公司的债权人。这四个方面要利益互补，四方共赢。不能把全部坏账叫战略投资者背，否则人家就不愿重组了；不能赖账，让银行消化，那银行不会干；也不能欺负股民，影响社会稳定。当然也不能让原来的大股东净身出户，股权受冲击。这里面，有各个方面积极性的调动问题，要义在以“多赢”为行为准则。

    其四，重组必须是在阳光下作业，合乎法律，合乎市场规则，合乎社会公共利益，否则变成几个有权利的人搞阴谋诡计，然后赚了一把钱，把社会给坑了，利己害人，这是行不通的。

    其五，重组要量力而行，适可而止。你有三元钱的资本，可以杠杆三倍做九到十元钱的重组，但若拿出全部老本，1:10的高杠杆、高负债去做一件事，就得不偿失了。很容易一个问题没解决，就把你拖到另一个问题中去。甚至陷入到意想不到的债务危机中，这个时候当局者迷旁观者清，应该冷静再冷静，审时度势。

     5、重组者需要具备五个方面的素质

    如何熟练掌握并运用这个重组法则呢？我的体会，一个好的重组推动者，要有五个方面的素质：

    一是善于将各种知识融会贯通。一个好的重组者，一定要有较为全面的知识素养，知晓我们身处这个世界各种现象内在的逻辑关系。还要受过案例的训练，而不是死记硬背，重组是不能有框框的，根据遇到的问题来想措施，想方法，想哪个方法最好，想有没有后遗症。如果有后遗症，用什么措施来预防？有时很可能和其他案例异曲同工，但是正如苏格拉底说的，任何人都不可能两次踏入同一条河。

    二是善于化繁为简。古人说：“大道至简”。把复杂的问题切割成几个简单的问题，然后一个个地解决，解决以后，叠加起来又互为前提。最后，就把复杂的问题简单化了。但是简单化并不是去违反游戏规则。比如我们谈到银行重组的案例，如果把银行资本金充足问题跟不良资产问题搅在一起，把银行不良资产的处理与引进战略投资者的问题搅在一起，就会理不清，所有问题都无法解决。因为不良资产不处理，资本金算不清，战略投资者也不会来。但如果资本金不到位去处理不良资产也很难，因为资本金到位后，银行存贷规模可以扩大，100亿做成200亿，同样30亿不良资产在100亿里占30%，在200亿里占15%，银行的信用状况就出现了优化。所以资本金充足是使银行可以合规合法做大做强的基础，但不良债务的处理又是资本金补充，吸引战略投资者的前提和条件。由此看，重组要善于把复杂问题分解成几个简单问题，这几个简单问题是一个不能分割、互为前提的整体，每个简单问题都要用有力的措施去实施到位，最后组装起来，就把复杂的问题解决了。有些重组不成功，往往是把简单的问题复杂化，或者把复杂的问题变得更复杂了。

    三是运用国家各类政策。重组必须善于把国家各类政策、各类金融工具用足、用好、用活。也就是说，必须把国家的法律制度、市场经济的游戏规则，根据实际情况用到恰到好处。这些游戏规则就像万花筒。这个案例这样转，那个案例那样转，每转一次就是一个不同的图案。其实，原理差不多，区别在组合的方法不同。比如股权分置改革，国家对上市公司的政策有十几条，实际操作中，我们不能把股改跟这十几条政策完全脱开，就股改论股改，那是不容易的。反之，如果股改前后国家许可的资本市场各种制度，方法和工具弄清楚，想想当时当刻的股改状况，再提出合理的操作方案，就会使股改得到三个好的预期：一是股改后上市公司的发展肯定要好于股改前。二是股改后的总市值绝不会低于股改前的总市值。三是企业业务、管理更有前景。如果股改方案给人的感觉是有这三个好的预期，那就是成功的。达到这样的目的，就和股改方案中各种政策工具是否用足、用好有关。

    四是善于用身边的条件、资源。重组要从身边做起。任何一种重组，都是基于问题的解决，困难的解决。你的身边往往就有现存的各种资源、信息和关键因素。就看你是不是慧眼独具，能否抽丝剥茧，条分缕析，透过现象看到本质，进而通过事物发展边界条件的调整，抓住关键环节，实现资源要素配置的最优化和效用最大化。重组这件事，不靠天、不靠地、不靠外力、不靠运气，靠的是管理者系统的思维、正确的判断、有效的决策，因为重组的资源要素就在管理者身边。

    五是善于在重组中把握底线思维不留后遗症。要防止在重组中“头痛医头、脚痛医脚”，解决了一个问题，又引发了另一个更大的问题；要防止在重组中把现在的问题推向未来，现在的问题好像解决了，却又引发了未来的另一种性质的更严重的危机；要防止在重组中以邻为壑的把自己的问题转嫁给别人。例如，2000年美国为解决房地产不景气的问题，把房地产中的问题贷款重组成次级债，引发了2008年的次贷危机。而后，为解决金融危机问题，大量的财政透支又引发了2010年美国政府债务危机，这些都是反面教材。

    总之，用重组、整合的心态去面对各种各样的重大问题，碰到难题、解决难题后，你常常就会有“柳暗花明又一村”的感觉。重组的最高境界就是，你已经把中央许可的政策、法律限制的问题、手中可以操作的杠杆资源、老百姓能够接受的条件，都放在脑子里形成一个框，在这个框里你可以把所有的东西任意地组合，但是“随心所欲不逾矩”。到了这一步，组合出来的方案，就能得到方方面面的支持和认同。

    以上就是我的重组心得，概括起来一句话，重组的本质是资源优化配置，是体制机制的创新，重组的奥义在于“随心所欲不逾矩”，在于“柳暗花明又一村”。对企业家而言，掌握了这个工具，就多了一种运筹财富，摆脱危机的本事；对于政府官员来说，掌握了这个工具，就多了一种为国家、为社会、为人民服务的能力。