哈佛个案研究：当创意冲撞纪律

大胆变革求突破vs.严加控管守成本

「白花韩式创意铁板料理」是云昂餐饮集团旗下的子品牌。与集团的其他餐厅不同，这个实验性品牌没有复杂而严谨的标准作业与服务规范，十足特立独行。然而，虽然成了年轻人心目中的「潮店」，生意看似不错，营收跟获利表现却始终未能达到默认目标。因此，在集团总部某些高层的眼中，这家只顾着高举创意大旗、轻忽财务纪律的餐厅，已经到了进行品牌重整，或是考虑停损的时刻了……

经过白天高温烧烤的台北，华灯初上的信义路仍显得微热；转进安和路，「白花韩式创意铁板料理」的招牌便映入眼帘。黑色木条搭出有设计感的门面，搭配木门与白色字体的店名，整个店面呈现西式与韩式的混搭风格。走进店里，年轻帅气的张席维，正在跟店里同仁讨论今晚的前后场事宜。

作为这家成立不到两年的韩式铁板料理连锁店品牌负责人，张席维肩负着集团的高度期待，但开了三家店迄今，获利尚未打平，令他感到些许压力。

「白花」从甫创立，便选定以二十到三十岁的学生与年轻上班族为主要客群，为了服务年轻客群，店里聘用的同仁平均年龄也不到三十岁。穿着打扮也相当年轻的张席维在店里走动，一点也看不出是「主管」，而他跟同仁们的相处，更像是同辈的朋友。

「Wayne，3桌的客人打翻饮料，现在已经把桌子清理干净，我们需要主动帮他们补饮料吗？」一名刚来不久的前场服务生Danny问着张席维。

「你可以看看那桌的气氛有没有改变，如果觉得他们变得不开心，再观察看看需要怎么做。很多时候，客人的需求不一定跟我们想的一样，再多观察看看。」张席维有耐性地解释着，希望能引导新人思考。

「Danny，我们家的客人属性偏年轻，大都不会要求要免费补饮料，但他们有可能会觉得那张桌子，或是盘底处理得不够干净，反而会想要换位子。你主动帮他们补饮料，反而是过度服务。」刚好在一旁的资深前场Anita忍不住插嘴，「Wayne跟店长都不会规定我们要用什么固定的流程与规范，因为每位客人的状况都不一样。如果真的不知道怎处理，可以找任何一个人讨论，但不要一开始就直接想问标准答案喔！」

张席维听到Anita的响应，内心颇感安慰，这表示他已经有效地让同仁了解，「白花」这个事业单位期待建立的「个性化服务」特色。事实上，刚进「白花韩式铁板料理」的新人，对于没有太多标准作业程序（SOP）的做法都有点不能适应；一部分原因是经验不足、不知如何应对不同情况，但另一部分原因则是，云昂餐饮集团旗下的子品牌，几乎都有复杂而严谨的标准作业与服务规范，「白花」的做法看起来便显得很特异独行。

张席维回想起自己加入云昂集团，一晃眼已经十年的光景了。当年几乎是刚完成硕士论文口试，隔周就到公司报到，加入储备干部的训练与历练过程。在储备干部的训练过程中，张席维轮调过不少高低价位品牌，历练的职位从分店组长到店长，乃至品牌营销处的项目工作。张席维不仅学得快，还常会提出大胆改变的想法，项目的规画与执行也相当严谨到位，因而得到不少长官的赞赏肯定。

两年时限已到……

在台湾，云昂集团一向是以推出多品牌与创新异国餐饮系列着称，目标市场多以中产家庭与正式聚餐活动为主，而贯穿不同品牌的，是一套内部标准化的营运管理流程。云昂成立二十多年来，除了早期几年外，几乎是每一、两年便推出一个新品牌，复制过去品牌的成功经验，以及逐渐有规模的后勤体系，使得集团内现有的十个品牌，几乎都可以在推出两年后达成损益两平，而公司整体因为获利情形相当不错，股价也有不错的表现。

然而，这些年来，台湾餐饮市场的消费行为似乎逐渐在产生变化；餐饮市场整体营收成长率只有3％，餐饮新品牌出现的数量，却是二位数的成长，这些新品牌不仅很有「潮」味，价格也相当亲民，很受年轻族群的喜欢。这些发展，让云昂集团执行长何季澄相当忧心，因为集团内几个价位接近的品牌，近两年的成长明显受到影响，其中有两个品牌的获利还显着衰退。何季澄深刻地感觉到，集团需要规画发展这类新品牌，也必须思考采用新的营运模式，以确保集团整体的成长与获利。也是因为这个策略想法，促成公司拔擢当时年仅34岁的张席维，成为有史以来最年轻的新品牌负责人。

但拔擢张席维开设新品牌的决定，却也不是毫无杂音。过去云昂集团够格成为品牌负责人的候选人，都是身经百战，至少是既有品牌的总监级同仁，而张席维不仅年轻，且才升任地区经理职位没多久，许多资深主管担心他的历练不够，是否有能力确保新品牌在创新之余，可以在两年内成功存活下来？即使张席维当初自信满满地允诺过，一定能依照计划展店，且两年内达成营运损益的期望目标。但一年多下来，在「白花」营运不如预期的情况下，这些「内部杂音」，到了上周的经管会议时，终于搬上台面讨论了。

「执行长，从营收跟获利表现看起来，『白花』已经连续六个季度没有达到默认目标了，根据我们内部的自律原则，只要再两季没有达标，就得要严肃讨论该如何介入处理了！」在每周经管会议上，集团财务长余宗翰报告集团旗下各品牌的绩效时，特别针对「白花」的发展提出关切。他从集团推出第一个品牌便加入公司，在公司近二十年的资历，是何季澄相当倚重的核心幕僚。

「财务长，『白花』是我们走入年轻客群，以及韩式料理的首次尝试，或许不能以我们过去控管老品牌的方式处理吧？」何季澄试着从另个角度检讨「白花」的表现。

「执行长，你的考虑或许有道理，但我担心的是，『白花』经营的基本面，可能一开始就有问题。比如说，我们过去店面租金，都控制在营收的5％以内，因此，并不会选择主要街道的店面。但『白花』的第一个店，就执意开在紧邻信义计划区的街边店面，Wayne认为，那个地点才能对焦到他要的年轻客群，也才容易打响知名度，但你知道那个租金换算一个月要多少营业额吗？」公司最资深的品牌负责人、副总经理陈可行，没等执行长说话完全结束，便接话表达他的看法。

「另外，为了建立创意料理的形象，『白花』的店面装潢花费，也跟我们过去的经验有距离。过去，我们都把店面装潢与设备费用，控制在预期年营收的20％到25％左右，但『白花』这两个店面与内装的投资，硬是多了50％出来，这只会推迟他开新店与打平的速度。」

陈可行过去不仅成功开创过两个品牌，还协助过一个走下坡的品牌转亏为盈，在集团会议上的影响力不小，因此何季澄耐心听他说完对「白花」的看法。

「我其实私下有跟Wayne聊过这个问题，也建议过他，一定要先调整出一个可获利的成本结构，才能开始展店扩大，但他似乎不以为意，没等第一个店打平，就按计划陆续开出第二家与第三家店。我想这可能就是快两年了，还缴不出一张及格的成绩单的主因吧！」陈可行很自信地提出他的见解。

「我建议过他，一定要先调整出一个可获利的成本结构，才能开始展店扩大。」

创新也不能无止无尽

听完陈可行的发言，何季澄心中浮现当初在讨论「白花」的整个品牌定位与展店节奏时，其实就已经存在这个纠结了。当时，张席维力主，针对新品牌设定的客群与定位，除了公司一向强调的美味不变外，一定还要让这些年轻客群有崭新、个人化的用餐体验，以有别于过去集团品牌的标准化服务印象。另外，也因为是集团第一个属于潮牌的定位，张席维也主张，不要以既有客群去验证需求的做法，而是直接从不同的店址与风格设计，快速收集回馈意见信息。就在张席维与总部幕僚来回讨论许久无法定案后，为了让这个新品牌尽快诞生，何季澄正是支持张席维的推手。

「当初跟新品牌委员会报告的季度营运目标，其实都是我们根据过去经验的推估，我为了让Wayne能顺利启动新品牌，所以，目标上确实可能乐观了些；现在想起来，好像是需要多给点时间才对。况且，这是我们走入年轻客群的新尝试，而Wayne也已经逐步在调整过于理想设计的地方，愈来愈依照我们公司内控要求的方式运作，我们是不是应该再多给他点时间证明可行性。」何季澄试图缩小看法的歧异。

「我们集团虽然相当授权给品牌负责人去进行创新，但我们的成功主要是有赖同仁们的执行纪律与绩效文化；尽管没有明文规定，但通常两年左右，若没能看到获利的可能性，要不是进入品牌整理、就是要考虑停损的安排。是不是要为『白花』去破例，大家可以讨论，但我担心，以后要及时处理不赚钱的店就更困难了！」陈可行似乎提醒着何季澄，需要有个更强烈的理由，去维持内部的决策「规矩」。

「执行长！」何季澄脑海里还在回想着会议中其他人对此事的发言，秘书就敲门进来，「张经理现在在在线说想跟你谈谈，你要现在接吗？」

「喔，我回我办公室接！」何季澄感觉好像有事要发生了，请陈可行代为主持会议之后，便回到了自己的办公室。

不打破规矩如何创新？

「Wayne，新店的业绩有没有起色？」何季澄整理一下心情，起头便习惯地问他最关切的事情。

「执行长，你放心，客户的反应都很好。我主要是想跟你报告，明年有一个很不错的品牌营销机会，我有个在音乐界活跃的好友，他们明年要邀请一组韩国偶像团体来台，他可以安排这个偶像团体帮我们做点代言活动，成本分摊下来就不会太高，我想试试看，希望你能支持。」

张席维这通电话，其实是鼓起勇气才打的。从开始筹备至今的三年里，他夹在「白花」的营运团队跟集团总部之间，十足两难。「白花」主打年轻人市场，跟集团其他品牌的差异很大，他提出的许多管理模式与营销策略，在集团总部里引发不小的争议。

例如，他曾经提出跟潮牌T-Shirt跨界合作，让店员穿上不同的潮T，拉近跟年轻人的关系，但这个想法就被许多高阶主管否决，理由是：我们应该重视餐饮品牌的专业形象，品牌跨界合作，很容易降低品牌价值。「白花」强调「个性化服务」的想法，有别于既有品牌「标准化有温度的服务」，也被新品牌委员会的委员认为，是「无法提供一致与优质的服务，违反客户至上原则」。

「Wayne，我们集团的营销原则，一向是不找代言人。就连内部的大厨都不能凌驾于品牌之上，更何况是与餐饮完全没关系的演艺人员？这点你应该非常清楚，之前我们讨论过很多次，这种事情，我实在不想再重复了。」何季澄心中似乎有些不悦；他一直都是尽力支持张席维的创新主张，不过，这次张席维好像越线过多了！

「我完全明白你的意思，但我认为，如果执行长真的希望可以让云昂集团有一些新气象，就必须愿意冒险。三年前，我愿意接下这个重责大任，是因为你告诉我，现在环境的变化太大了，云昂集团必须要有新的竞争利器，才能持续成长下去。这真的感动到我，我才愿意挺身而出，接下这个吃力不讨好的新品牌任务。」张席维说话开始有些急了。「但这段时间以来，我觉得是我不断被集团的同仁在消磨志气、不断妥协控管要求，其实这真的没办法开创什么事情。『白花』做到现在，都还是用集团一直以来擅长的做法，不是我做，也不会有很大改变。」

「你不要这么急，我知道你很辛苦，扛了很多内部的压力，你的功劳跟苦劳，大家都有看到。我们当然都希望让你有更多表现的空间，但是集团有集团的规定，如果任何一个品牌背离这些经验或规矩太多，我若没办法让大家接受为何要破例，整个制度都会乱了套。」何季澄听得出张席维的怒意，但想先缓和一下气氛。

「执行长，我在云昂已经满十年了，很清楚这是一家重视纪律、重视风险控制、重视品牌专业度、重视客户的公司，所有旗下品牌，也都非常贯彻这些精神。但如果你的目标，是要增加组织的运作弹性，那么，就一定得调整一些做法。」张席维知道何季澄的个性，如果自己先有情绪，之后就谈不下去了。「『白花』是一个实验性的品牌，如果连『白花』都不被允许冒险，那么即使做起来了，那也只是另一次的成功复制，除了贡献营收跟获利之外，没办法锻炼出新的能力。我心里也很清楚知道，集团不会给我或者『白花』太多时间，所以，我希望尽快能够做些不同的尝试，让业绩快速提升起来。」

「如果你的目标，是要增加组织的运作弹性，那么，就一定得调整一些做法。」

「好吧，你写个详细的计划上来，我们下周敲个会议时间，你跟我跟总部相关主管一起坐下来谈谈吧？不管是『白花』需要做更多创新改变，或者是整理『白花』现有的投资做法与规模，在执行面上，我希望你能提出所有的可能性，再综合评估。」两人的对话就在决定下周会议时间后划上句点。

混搭出最好的策略

当天晚上，何季澄带着家人到白花吃饭。张席维刚好不在店内，年轻员工们也都没认出执行长来。他看着小女儿开心地将三种奶酪混合后倒在铁板上，融化成一片奶酪酱。女儿夹起韩式炸鸡块、沾着奶酪酱，对他说：「爸，这个很好吃，你也快吃吃看，就是要趁热吃才好吃！」面对这种饮食的方式，何季澄一边苦笑着想，这种混搭的吃法还真有创意。

店里播放着最新的韩国偶像团体的歌曲，何季澄听不懂歌词的意思，也不知道是谁唱的。他环顾四周，身边那些与他两个女儿年龄相仿的年轻人，即使是自己料理食物、自己倒水，却还是露出了笑脸。不打扰，也是一种体贴，如果能让客户开心，确实不需要拘泥于任何一种方式吧！

一边面对服务同仁送出一道道的韩式创意美食，何季澄心中一边在思考着，新生代的创意，该如何在这么强调执行纪律的组织里实现？是否该给张席维与「白花」多些时间，找到获利模式？还是该给张席维更多营运成本控管上的「指导」，以尽快达成当初承诺的目标？

问题：面对集团下这个创意十足，但获利不足的实验性品牌，执行长该不该在此时强力介入营运？

哈佛个案研究

2018年7月号(使命感：高绩效秘密武器) ｜ 2018/6/27