放弃已有的非常成熟的业务，去转换成相对不熟悉的业务，这种转型对企业来说是十分痛苦的。但是，如果不能下定决心，就如同温水煮青蛙，难以摆脱死亡的命运。

1996年，整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。

在此之前，空调市场供不应求，厂家只需关注生产，然后把产品交给几个大的批发商、代理商就完事了。而此时，供过于求的时代到来了，利润率下降，市场竞争日趋激烈，厂家不得不向沉淀了大量利润的渠道“开刀”。于是，“砍大户”成为90年代末家电行业非常流行的词汇。

在这股“砍大户”浪潮中，作为空调业经销老大的苏宁也似乎无力逃脱被宰割的命运。1996年，苏宁销售额15亿元，但占业务额80%的批发业务算下来利润相当微薄，主要的利润还是来自零售，后者几乎占了100%的份额。庞大的批发业务对于利润的贡献竟然基本为零，这可不是一个好的征兆。

内忧骤起，外患接踵而来。而且来自苏宁长期的战略伙伴、张近东感情最深的春兰空调。

1996年年底，一直以来与苏宁合作密切的春兰，宣布投资10亿元，在全国建设3000家星威连锁店，渠道策略由过去的发展大户转为封杀大户，目的很明显，就是要夺取终端市场控制权。

不久，矛盾变得公开化了。1996年10月，春兰年度经销商大会在南京状元楼宾馆隆重召开。那次会议的规模很大。春兰邀请了全国上万家经销商。推出了新政策，对苏宁这样的大户实行返利封顶政策，只要达到几百万的销售额，政策就封顶了，限制苏宁的倾向十分明显。而往常，苏宁的大笔银票是让对方喜笑颜开的妙药，苏宁也一直是春兰的座上宾。

更令张近东不满的是，在私下里，春兰领导人竟然要求所有的经销商都不要到苏宁那里去进货，否则就要受到处罚。

简直是岂有此理！当天晚上，愤怒的张近东找到春兰空调的销售总经理屈伟理论，但当时的春兰已是箭在弦上，无法听进张近东的话。

接连的打击，令苏宁的业务受到很大的影响。1997-1998年，其实也是全国的传统空调批发商普遍面临最大的危机的时候，可谓商业流通企业的严冬，像亚细亚、郑百文这些一度的流通企业明星都纷纷落马，而在空调乃至整个家电业，工厂的霸权主义思想所带来的控制欲望越来越严重，那些大的批发商普遍被“砍”掉。

接下来苏宁怎么办？

躺在过去的功劳簿上没有问题，大多数批发商选择了隐退，享受生活，或者转行找利润丰厚的行业。面对挑战，苏宁的选择是破釜沉舟，主动求变，革自己的命！

张近东果断决策，兵分两路：一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓创新的合作伙伴，以图维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面，转变原来的外地办事处的职责，从以批发为重心重新回到以零售为重心，将一些办事处转变成子公司，并在条件成熟的地方开设专卖店，尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。

此后，苏宁逐渐开始走零售的道路，开始跳出空调行业，经营综合电器。这是苏宁一次重大的战略转折点，事后证明，这一决策的确高人一筹，否则也许苏宁的命运与当年郑百文的命运无二。