多数人都认为渐进式的改革更为稳妥，但这也往往意味着低效。而那些看似冒险之举，在特定时期，是必要的。

1999年7月，在惠普收入增速持续下降、业务下滑，甚至被降格为IT公司中的第二梯队时，卡莉·菲奥莉娜出任惠普CEO。

上任伊始，卡莉就带领管理团队展开了三个月的讨论和商量，并迅速推出冒险的全方位改革。

公司的结构被大幅度改变，87个独立的部门被整合成17个。激光打印机和喷墨打印机两个部门的研发、生产、管理和营销综合成一个部门，以减少两个部门之间原先存在的内耗。所有电脑生产业务整合成一个部门；所有面向客户的资源也全面整合，所有的销售人员整合成一支队伍来推销配套产品和服务；公司人力资源、财务和信息技术等关键部门的运作方式也被要求改变，在全公司范围内，地界被打破，资源开始跨部门横向重新分配，以大幅削减成本、减少冗余。

在当年11月开始的新财政年度，卡莉还和她的管理部门成员们花大量时间研究制定了详尽的商业计划。他们制定了运营方案，反映哪些目标能够实现，哪些目标是有挑战性的。这样的方案本身就带有一定的风险。但卡莉认为，如果没有更高的目标，就难有更高的绩效。

所有这些举动都代表对原来运营模式的扬弃，而原来的运营模式已经存在了60年未加任何改变。对任何公司而言，这都不啻一种巨大的变革。但每一项措施都是对现存问题的应对之策，也是提高绩效的方法。

“人们都认为渐进式的改革更加保险，但是它往往难以冲破组织内的惰性和阻力。一旦迈上了改革之路，回头就是失败。”卡莉说。

正是这些在当时看起来不可思议的冒进，为惠普的发展奠定了基础——2006年，惠普不仅在PC业务上超过戴尔重返PC行业第一，还超过IBM首次成为全球最大的IT企业。