摘要：本文认为，国有企业中45岁以上的基层年长员工比例比较大，灵活运用人格发展阶段理论等管理学知识，有针对性地采取动态激励措施，可以有效地调动其积极性。　　关键词：国有企业，年长员工，动态激励
　　目前，国有企业基层年长员工仍然占有相当的比例，他们在企业发展中的作用和影响力不容小视。充分调动他们的主观能动性，对于企业的发展有积极的推动作用。在本文中，国有企业基层年长员工界定为企业45岁以上的基层员工。
　　一、国有企业基层年长员工的动态激励分析
　　1.基层年长员工的心理分析
　　动态性激励的理论依据中，比较有代表性的是人生心理发展周期理论。美国心理学家埃里克森和梅尔在20世纪60年代后期创立的人格发展“八阶段理论”，把人生发展分为八个阶段，揭示了人生每个阶段在生理、心理及社会发展方面关联关系和相应的结果（见表1）。当然，埃里克森和梅尔还认为，在某一阶段这些危机如何解决的方式，对人在以后各个阶段处理危机的能力有交迭作用。同时，这些阶段是相互重叠的，因此以上年龄上的区分只是近似的。

　　表1中，处于成年中晚期员工，即本文讨论的45岁以上的员工。在这一时期，他们大都生育了孩子，同时要承担社会工作，这是一个人对下一代的关心和创造力最旺盛的时期，获得了关心和创造力的品质。他们有着丰富的工作经验和人生阅历，但由于生理机能的生物性衰退，感觉、知觉、运算、判断推理能力和速度的下降，有时在工作中往往会有心有余而力不足的感觉。在心理发展特点上，他们大多趋向于维持原状和稳定发展。仍然具有一定的进取心，只不过实现进取心的途径不同于年轻人而已：年轻人靠的是精力和能力，年长者靠的则是良好的心理承受能力和丰富的经验。由于处于这一阶段的人们逐渐趋近退休，心理上往往容易产生失落感。
　　2.基层年长员工的特征分析
　　首先，创新思维意识弱但执行意识强。许多基层年长员工由于几十年的工作经历，比较服从领导的命令，但很少能积极主动地去发现问题和解决问题。在管理理念中技能意识强烈，概念意识弱。
　　第二，生活负担普遍较重。基层年长员工属于“上有老、下有小”年龄阶段，需要养家糊口，工作的同时生活负担较重。所以，比较着重经济收入的高低。
　　第三，学历不高。这部分员工，有当时知青返乡参加工作的，有部队复员进入企业的，有待业青年招工的，还有中学毕业后工作的等等。当时的国有企业用工制度计划经济色彩比较浓，经过上世纪80年代中期的“全员劳动合同制改革”、90年代的国有企业“减员增效”，以及企业干部人事制度改革，这部分员工中的佼佼者往往在企业发展过程中走上了一定层面的领导岗位，一部分员工自谋出路或者被淘汰。目前仍然在基层的年长员工，大都学历不高，工作能力一般。
　　第四，属于关系型员工。关系型员工拥有一定的群众基础，关注的对象不是工作目标，而是人的因素。大多数基层年长员工凭借良好的人际关系、熟练的工作技能和业务技能为所在部门或工作圈子的员工所认同，有些还是企业中的“焦点人物”。如果适宜的激励对基层年长员工产生作用，则对企业的日常管理和生产经营活动会起到事半功倍的效果。
　　二、针对基层年长员工的动态激励措施
　　1.增强能动性
　　对于能动性较弱的基层年长员工，企业往往已经设定了以奖金考核体系为代表的、以企业价值取向为主的薪酬激励制度。在此基础上，可以引入以任务为导向的领导模式，激发基层年长员工的创新意识，伴之以内部提拔和适当的岗位调动作为激励因子，然后发挥绩效考核的作用。
　　基层年长员工往往对自身的工作内容比较熟悉，多年不变，加上年龄因素，造成对工作的进取心和创造力比较缺乏。所以，适当的岗位调动，加上有针对性地明确新的工作目标，能够激发基层年长员工的工作经验和潜在的创造性。在操作实务当中，可以考虑两种方法：
　　一是实施目标激励。例如针对在某一阶段的企业情况和实际工作情况，帮助他们确定适当的工作目标，诱发基层年长员工的动机和行为，达到调动积极性的目的。当基层年长员工的目标强烈、迫切时，他们就会对企业的发展和周围的工作内容产生热切的关注，对自身的工作产生强大的责任感。这对企业来说是一笔非常大的人力资源财富。
　　二是辅以适当的目标考核。对于他们在新岗位的工作业绩，实行适当的、有效的考核，再根据考核结果对高绩效的基层年长员工“论功行赏”，把他们中的优秀者调配到基层管理岗位或者是非领导职务上，使公平理论和期望理论得以体现。
　　2.正激励
　　强化理论有正强化和负强化，即符合企业发展目标的员工行为应得到奖励，相反应给予惩罚。对于国有企业基层年长员工，应多考虑正激励，慎用负激励；在物质激励的同时，要对他们的精神激励，给予充分的关怀和尊重。
　　在具体措施上，企业可以对工作成绩优异的基层年长员工通过公开通报、会议以及广播、电视等手段和途径，对他们的先进事迹进行表扬奖励，使之增强对工作的自豪感和对企业的归属感，给其他员工树立榜样，并在全体员工中造就奋发向上、你追我赶的良好氛围。
　　3.授权和民主管理
　　基层年长员工因为在企业工作时间比较长，有较丰富的经验和良好的人际关系，要善于利用他们的经验和智慧，大胆委任他们适当的任务，使他们产生老当益壮的感觉。
　　实践工作中，可以在基层的一定范围内有效地授权，让他们带领周围年轻同志实现工作目标。例如：在一些技术岗位和关键操作岗位推行“师傅带徒弟”制度，既是上世纪80年代前非常普遍的做法，又是目前现代管理中一种有效的授权方式，有利于年轻人在技能、思想水平等方面的成长，有利于企业的和谐健康发展。
　　另外，在实践中还应该有效淡化“官念”，发扬民主管理，让他们参与到企业的各项民主决策程序当中来，以增加自豪感和责任感，激发他们的经验、创造力和聪明才智，进一步满足个人的自尊和自我实现需要。
　　4.旅游和福利保障等物质补充激励
　　基层年长员工由于收入水平在企业收入分配体系中属于较低层次，生活负担比较重。比较注重物质方面的激励。
　　在物质激励的具体操作中，收入分配方面的激励必须公正，针对基层年长员工的年龄阶段，在具体措施上还可以考虑旅游、福利保障等方面的补充，更好地对他们起到激励的作用。
　　一些企业在这方面已经有了一些成功的经验。比如，有的企业就利用工会活动、职工业余活动等形式，丰富这部分员工的生活，缓解工作疲劳。一些财务条件允许的企业在国家政策的范围内，积极主动地引入一些商业保险或年金机制，以保障年长员工退休以后的生活，等等。
　　三、对激励措施的评价
　　激励措施是企业的一项投资，要在激励实施前考虑成本和收益问题，选择收益高、成本低的措施。针对动态激励措施的成本和收益评估如表2。成本主要考虑经济成本，收益则主要考虑个体和企业综合绩效。另外，由于考虑到定量测量中样本差异性（不同企业在行业特性和规模方面的差异性）和样本规模，成本和收益评估以定性评估为主。

　　第一，合理、综合运用激励措施。同一种激励措施或手段的重复使用会降低其刺激效用，同样的激励措施对不同的员工而言效用是不同的。因此，企业不但需要综合运用多种激励措施，而且还要合理确定各种激励措施的分配量，注重动态性，以确保获得最满意的激励效果。
　　第二，因地制宜实施激励。企业在激励员工时，不能盲目照抄照搬国外先进激励措施或其他行业、其他地区、其他所有制形式的企业的成功经验。也不能盲目照搬在其他年龄阶段员工中取得成功的激励措施。必须结合实际情况，评估激励的绩效，并在权衡其成本与收益之后，再做出定论。因地制宜地采取激励措施会更有实际效果。
　　第三，处理好定量与定性的关系。在目标激励和目标考核中，要注意处理好激励中定量与定性的关系。对于基层年长员工而言，考虑到其年龄特性、心理特性和工作经历，设定目标最好是定量指标，而非定性指标；目标考核中最好是定性指标，而非定量指标。因为在对于基层年长员工的激励中，企业和谐非常重要，企业取得综合高绩效才是最终的目标。
　　第四，协调激励中工资与福利的关系。考虑到国有企业的实际情况，针对基层年长员工的激励，不宜采用独立于企业整个薪酬体系之外的针对基层年长员工的工资激励措施，可以根据实际情况采用侧重企业服务年限的、针对基层年长员工的福利激励措施。

作者：浙江中烟工业有限责任公司 黄杜渐 来源：《中国人力资源开发》2009年第11期